俗話說強將手下無弱兵，在職場中的你如果遇到一位強勢的上級，而你恰恰也是“強將”手下的“強兵，那么你們在遇到分歧時必然會來一場“火星與地球的碰撞”。但從本文中講的幾個歷史故事來看，碰撞的結果往往對“強兵”不利。在強勢的上級面前，你需要掌握“弱勢管理”的方法和權變手段。

“弱勢管理”并非只是自上而下的管理。有時候，管理者也需要對自己的上級進行管理，這屬于廣義“弱勢管理”范疇，其方式方法都與管理下屬迥然有異。

為什么要管理上級呢？上級是人而不是神，總有自身的不足之處和性格弱點，其管理也就不可能完全科學、準確。最典型的一種情況就是上級由于在“資源權、獎罰權、信息權、專業權、人格權”上的不足，本應該采用弱勢管理思維，但偏偏反其道而行，處處高壓強勢。

在強勢的上級面前，同樣需要“弱勢管理”的方法與權變手段。下面以幾個故事為例說明之。

情況一：產生分歧時

第一個故事，二戰時期，德軍進攻蘇聯本土，蘇軍總參謀長朱可夫大將與上級斯大林元帥出現了嚴重的分歧。根據敵軍兇猛態勢，朱可夫認為“有取有舍、積蓄力量、適時反擊”是唯一可行的方法。但這與斯大林“寸土必爭”想法恰好相悖。從軍事上講，朱可夫判斷是對的。但斯大林有政治上的考慮，無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮。結果是朱可夫被當場解職，發配到基層作戰。這是一個典型的分歧案例。

許多營銷管理者遇到“外行領導內行”的情況，經常會“寧折不彎”、“堅持真理”。但他們往往忽視了：上級有更宏觀的視角，要為整體利益負責。局部的失敗，也許能獲得全局上的成功。簡單講，就是你說的未必就一定對。上級即使由于專業知識的不足，做出錯誤判斷，你也不能越俎代庖，挑戰領導權威。簡單講，就是你對了也不可損害隸屬關系。謀國不成，謀身也做不到。這種雙敗結果的形成，是由于雙方都不懂得弱勢管理。

上級固然在不該強勢時強勢，而下級則問題更大，把跟手下人講話的方式照搬過來對待上級，仍是“強勢管理”的架式，這就有些“角色錯亂”了。

那么應該如何去做呢？我們看上面故事的另一個插曲。

朱可夫丟掉總參謀長之后，能力、名氣都稍遜一籌的華西列夫斯基走馬繼任。他知道上級習慣于強勢管理，所以從不在會上與之爭執，但會經常找機會與斯大林閑聊，在喝茶時輕描淡寫、漫不經心地談軍事策略。幾天后，斯大林布置工作，決策之英明總會得到大家的由衷贊嘆，但沒人知道這些思路的關鍵部分都是華西列夫斯基的幕后貢獻。戰后，華西列夫斯基深受賞識，官至極品、位列元帥。

“弱勢管理”管理上級第一法則：迂回作戰，與上級不拼蠻力。

情況二：遭受委屈時/

第二個故事，白起是繼孫子之后，古代最為有軍事才能的戰將之一。白起的得意之筆就是秦趙長平之戰，擒殺“紙上談兵”的趙括，圍攻趙國都城邯鄲。但此后的故事才對管理者更具借鑒意義。眼見都城不保，趙國玩陰的，用反間計賄賂秦國宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲憊，日久生變為由，促使秦王下令班師。白起回國后，把功虧一簣的遺憾跟老板一講，秦王就明白自己錯了。于是好言相求他再度出征。

但白起感覺自己委屈大了去了，從此托病不出。如是者再三，原來白起只是與范睢結仇，最后變成跟老板置氣了。偏巧，秦國其他將領也真不爭氣，打一仗敗一仗，傷亡慘重。白起聽到后還挺美，說：“當初不聽我的，現在如何？”

秦昭王聞訊大怒，貶之出咸陽，想一想又怕白起投敵叛逃，派使者拿寶劍追上去，令其自裁。白起伏劍自刎時說：“我何罪于天而至此哉？”遭受委屈時，作為一名管理者必須意識到：反復提及、糾纏于上級的失誤于事無補、勢得其反，公開認錯的上級要具備足夠的能力與自信。能間接認錯的，已屬于好上級。簡單講，就是你委屈了，別讓上級更委屈。

上級決策失誤后，你要設法將之彌補，而不是在一旁幸災樂禍，否則雙方就出現了根本利益上的背離和目的上的分歧，這時候你有再大的價值也只能被放棄。簡單講，就是允許異曲同工，但不可以同床異夢。

有一位企業老總，向筆者坦言，他的企業中只有兩種能人，一種是有能力又能控制得了的，一種是有能力但控制不了的，前者讓他欣喜，后者讓他恐懼。從心理學上講，恐懼產生攻擊。對于下級來說，表達委屈不是不可以，但做法上一定不能讓上級感到反感和威脅。

“弱勢管理”管理上級第二法則：既往不咎，跟上級不耍脾氣。

情況三：做出功績時

第三個故事，樂羊是戰國時代的一名“空降兵”職業經理人，受聘于魏文侯，領兵征伐中山國，得勝還朝。回到魏國，老板率領各位高管為他大擺宴席，但絲毫沒提獎賞的事。

曲終人散之際，魏文侯讓人搬出兩大箱子東西給他。樂羊扛回家打開一看，冷汗都下來了。原來里面全都是朝廷重臣攻擊他的奏章，有說他在外收受賄賂的，有說他要自立為王的。

第二天一早，樂羊到宮中謝罪。魏文侯笑答：“你以為你在前線的功勞都是你自己的嗎？沒有你，我打不下中山國；但沒有我，誰能這么信任地使用你呢？”

這的確值得我們深思。許多營銷管理者，只看到了自己是市場業績的直接創造者，卻沒有意識到上級的正確授權與暗中支持，同樣不可或缺。個人的能力與努力，是取得業績的必要條件，但決不是充分條件。取得一點成績就趾高氣揚、不可一世，這就如同埋下他日禍根，在企業用人之際可能還無妨，但一旦應景兒時就會是個死結。

在現實中，我們也可以看到這樣的例子。

一家企業連續銷量下滑，最后老板把大學時住上下鋪的同學、公司現任常務副總派去管營銷。一年之內，銷售起死回生，大幅增長。慶功宴上，一幫不知深淺的業務人員舉著酒瓶，齊聲高呼常務副總萬歲，把老板看得目瞪口呆、浮想聯翩。不久，常務副總被調離營銷、打入冷宮。

表面看這是無端招禍，又不是他讓底下人這么喊的。但實際上，常務副總的舉止細節已經透露出傲氣。管營銷前，跟老板說話，坐在椅子上規規矩矩；管營銷后，總愿意翹個二