“以結果為導向”工作思路的思考?

　　我們每天處理和面臨著各項繁雜的事務，同時也會遇到各種形形色色的困難和問題，每當這個時候我總會追根究底地想找到問題的根源及更深層次的原因，并希望為將來找到更好的方法與出路。“低頭拉車還得抬頭看路”，這是2012年年終總結會時楊姐說過的一句話，一直牢固扎根在腦子里，所以適時地總結和思考我們所遇到的問題應該是管理人員必須具備的一項素質和能力。今天我想借《華建報》的平臺同大家分享一個我本人在很長時間內所思考的一個問題，我相信很多管理者都遇到過這些困惑，甚至覺得無能為力，那么今天結合我們公司的實際情況，大家一起來探討這個“尖銳”的問題吧。

　　當我們在實施一項工作的時候是不是經常會有這樣的感覺：怎么一件看起來如此簡單的事情執行起來卻總是那么不順心，中途總會出現各種各樣你無法預料的問題，好像很多的事情都完全不在自己的掌控范圍，到了最后很多的工作結果都會大打折扣，有些甚至毫無結果可言。面對這樣的結局我們多少會有些沮喪，但同時又可以很快地為自己找到解脫的理由，于是類似以下這樣熟悉的言論就到處充斥在我們的耳邊：

　　“客戶要求的交貨期馬上就到了，可技術的圖紙到現在還沒有發下來，材料還缺一大堆，我們怎么生產”

　　“客戶提供的圖紙簡直無從下手，關鍵的尺寸、節點數據缺一大堆，提交的RFI一直催也不回復，我們怎么做圖紙”

　　“供應商的供貨周期明確規定必須要一個月，你今天發下來的請購單，后天就要貨，我們怎么可能完成”

　　“做一個項目就砸一個項目，客戶都要被得罪光了，我們還怎么接單”

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　　問題一個比一個棘手，矛盾一個比一個尖銳，并且每一個理由都絕對是“無懈可擊”，我相信到今天為止也沒有任何人能夠推翻它吧。于是所有一切的責任與問題似乎都與我們無關……

　　但是，在發表以上“言論”的時候，我們是否都忽略了一個最最關鍵的問題，我們能夠將這些

　　“困難”和“理由”說給我們的客戶聽嗎，客戶會因為這些理由而接受我們交貨期晚或產品質量有問題嗎?答案是顯而易見的，在客戶面前，一切的理由和原因都是蒼白無力的，客戶要的只是一個結果，沒有結果一切免談!

　　同樣，當一個公司和老板接不到訂單、員工發不出工資時，老板能夠去找誰去說這一堆的理由或原因呢，或者誰會因為這些原因去“原諒”和“理解”他，讓公司繼續生存下去呢?其實最終的結局就只有一個——“關門”。這一切聽起來是那樣的殘酷和無情，但現實確實就是這樣的殘酷和無情，沒有任何情面和原因可講。既然作為公司和老板在結果面前沒有任何情面、理由可言，那作為支撐這個體系運作的管理者又怎么可能有那么多

　　“不可抗力”和“客觀因素”呢?當一個公司到處都充斥著各種借口和理由的時候，那么這個公司就已經十分危險了，因為每個人都在千方百計地想辦法如何將完不成目標的原因往別人身上推，而不是齊心協力想一切辦法去解決問題，讓今后的工作開展得更加順利，讓反應的速度變得更加快捷一些，問題發生后互相推逶、互相抱怨是沒有任何的作用的，一起想辦法去改進方法和流程才是可行之道。

　　我相信有很多的管理者都非常迫切地希望改變這種現狀，但是如果我們打破原有的思維模式和對事情的評判準則，那么就不可能實現這個愿望。

　　“堅持以結果為導向的”管理思路才是真正有效的解決問題的辦法。

　　那么如何將“以結果為導向”的思維模式貫穿在我們每個人的日常工作中呢?在這里跟大享分享幾個真實的小事件：

　　公司每月的部門經理會議都是由我召集和安排，每次開會前我都會發OA郵件通知大家并確認，有一次一位同事因外出辦事忘記了開會的事情，開會前一分鐘打電話向領導請假，結果那次我被領導狠批了一頓。當時我真的認為自己很“冤”，我想我都已經通知到了也確認過了，別人忘記了開會怎么能怪到我頭上呢?(類似的事件我敢肯定很多同事都應該跟我一樣有過同樣的想法吧)。而現在當我們采用“以結果為導向”的思維方式來回顧這件事情時，才明白：公司讓我組織召開會議，發郵件通知只是實現目的一個動作和過程，而結果就是所有的人員都要按時參加會議，如果有人員缺席那么我的這項工作就是失敗的，也就是沒有達成公司所期望的結果，不論是什么原因，作為事情的主辦和負責人我都必須要承擔責任。所以除了坦誠地接受領導的批評以外，那就是想辦法今后杜絕類似事情的發生。通過各種方法和措施，從那以后類似的事情幾乎就沒有再出現過。

　　再例舉一件小事情：某部門同事有一份非常緊急的快遞當天要寄走，資料裝好后放在了行政部指定的快遞收發處，不巧那天事情非常多，行政部經辦同事將寄快遞的事情給忘記了，結果到了第二天才發現快遞還沒寄走，寄件的同事滿腹牢騷申明：“我已經交待過了當天一定要寄走的，要是沒有按時到就是你們的責任”。如果按照原來的思維方式，我們肯定會認同這個同事的觀點，因為的確是行政部員工的失誤導致了問題的發生。但采用以“結果導向”的思維方式，我們就不能接受這種言論，讓快遞按時到達收件人的手上是寄件同事所要達成的結果，不論是何種原因只要沒有實現“準時到達”這個結果，寄件這項工作就是失敗的(假設不是行政部同事忘記，是快遞公司延誤或是其它意外原因，或剛好這是一份投標文件，客戶會因為這些原因而把統一開標的時間推遲一天嗎?明白事情的緊迫和重要性，其實可以有很多的方法可以盡量避免和防止問題的發生，如：當天跟進確認文件是否寄走，或有可能將寄出的時間提前一點等等)，行政部同事工作失誤應當承擔責任及受到批評(但這是另一個層面的問題)，作為事件主辦人員卻更加需要有承擔責任的意識，絕對不能有“事不關己”的想法。

　　舉以上的例子只是想說明：作為公司的員工，我們必須要為自己的每一項工作職責擔負起責任，為工作的結果擔負起責任，我們履行的所有工作職責都是要實現“有價值的結果”，如：品質同事每天在車間巡視、測量、檢查，結果是要提供符合客戶要求的合格的產品;物料部同事每天詢價、采購，結果是要優質、低價、按時地提供生產所需的原材料，以確保公司能按時交貨;人事部人員發布招聘信息、電話溝通、聯系面試，結果是要為公司招聘到優秀的人才……沒有達到結果，我們想為自己開脫責任的話，可以找到無數個理由，如：招不到人才，是因為公司提供的薪資太低，沒有吸引力、公司的環境和條件不如別的公司等等;品質可以說，質量達不到要求，是因為公司員工技術水平太差、質量意識太差等等(因為這些都不是在我們的權力范圍能控制的，應該是公司高層或其他部門的管理責任);但以結果為導向，就算我們有一百個原因、一千個理由、一萬個盡心盡力都是不可接受的，事實就是沒有完成公司的目標。我們每天打卡上班，打卡和上班本身沒有任何價值，只有實現了公司所要求的結果才有價值，我們不能想當然認為上一天班公司就應當付一天的工資，如果我們每天都在做一些無用功，或者將工作當成是一項任務在執行(如寄快遞：反正我已經按領導的交待把快遞寄出去了，至于能不能準時到，那不是我能控制的)，而不去關注和想辦法實現結果，那么我們就對不起公司發給我們的這份薪水。

　　“以結果為導向”實施起來可能會很痛苦，絕大多數人員都會覺得很“冤”，為什么別人的錯誤或是不在我權利控制范圍內的事情也需要我來承擔責任呢?從我們對事物的常規性思維與評判標準上來講，這似乎有點不合“情理”，但承擔責任的意識及以結果為導向思維方式的建立，意義遠遠大于處罰本身。因為只有當我們為工作的結果負起責任的時候，我們才會去想盡一切辦法，沖破思維的局限及各種條條框框的限制，將各種原先認為不可能的事情變成可能、“死馬也要當成活馬醫”、“行也行，不行也得行”，同時只有具備了這種“背水一戰”、全力拼搏的精神，公司才能在殘酷的市場競爭中立足并發展，我們所有員工才能有更加廣闊的發展平臺及更好的薪酬待遇。從另一層面來說，每一項問題的發生所產生的后果或是經濟損失動輒上萬，多的甚至幾十萬、上百萬，但最終的這些后果只能由公司承擔，對工作人員責任承擔的處罰也就三五百，封頂也不過上千元，公司需要靠這些處罰來彌補和挽回損失嗎?答案也是顯而易見的。沒有責任承擔或處罰形式的存在，那么就很難建立深刻認識：“我必須并且只能對工作的結果負責，這對公司和個人都沒有原因和理由可講”。

　　以結果為導向的管理思路應用到公司日常項目管理中，公司設置了各項管理職能與分工，目的是為了確保項目的順利達成，解決項目實施過程中的各項難題，所以各職能部門的負責人更加需要有強烈的責任承擔及以結果為導向的管理意識，大家絕對不是按部就班地執行任務、命令的“操作工”，坐等各項條件

　　“萬事俱備”后才開始行動，而是需要在多變和復雜的環境、條件下做出快速的反應、積極應對、果斷地采取措施確保目標實現的“管理者”，因為只有當大家都朝著最終的目標而努力，竭盡全力地去掃除各種障礙后我們的項目才能順利達成。

　　“客戶要求的交貨期馬上就到了，可技術的圖紙到現在還沒有發下來，材料還缺一大堆，我們怎么生產”

　　“客戶提供的圖紙簡直無從下手，關鍵的尺寸、節點數據缺一大堆，提交的RFI一直催也不回復，我們怎么做圖紙”

　　“供應商的供貨周期明確規定必須要一個月，你今天發下來的請購單，后天就要貨，我們怎么可能完成”

　　這些問題的答案，我相信已經全部在大家的腦海中了。

　　堅持“以結果為導向”的思維模式，將會讓我們所有人變得更加“強大”，讓我們在處理和看待問題的高度上上升到一個全新的平臺，思路將更加的開闊，如果我們習慣地將“以結果為導向”作為評價自己工作準則的時候，那么我們的前途將變得更加“光明”。