“管理你的上司”，對許多人而言，這聽上去可能有些異乎尋常，或者令人產生懷疑。但今天要談的，不是權術上的計謀或阿諛奉承。管理上司的真正原因在于：獲得我們能以最佳方式完成工作所需的資源，以讓自己、上司以及組織能夠取得最佳業績。卓有成效的管理者，不僅把時間和精力花在處理與下屬的關系上，還花在處理與上司的關系上。但很多富有才干的管理者人卻忽視了這一點，他們能夠對下屬、產品銷售、市場和技術給予積極的指導和監督，在面對上司時卻采取了一種近乎被動的態度；而這種態度總是會損害他們自身及公司的利益。  

對上下級關系的誤解

當上下級之間出現沖突時，人們往往認為是因為心理或性格的原因；但實際上，性格沖突只是問題的一部分——有時甚至只是很小一部分。有些人會在上下級的關系上持有不現實的假定和期望；有些管理者沒有意識到上司對自己的依賴。他們沒有看到上司在有效完成工作時，多么需要他們的幫助與合作。

 還有一些管理者認為自己不太需要依賴上司，無視自己需要從上司那里得到幫助和信息以更好完成工作這一事實。也有許多管理者想當然地認為，上司一定會知道下屬需要什么信息或幫助，并予以提供。而大多數杰出的管理者都會自己承擔起主要責任，他們會主動尋找完成一項工作所需的信息和幫助，而不是等待上司來提供。

理解上司

管理上司需要對上司及其所處的環境有良好的理解。你需要理解上司的組織目標和個人目標是什么？壓力何在？尤其是，來自上司的上司以及同一級別管理者的壓力有哪些？上司有哪些長處和短處？他是喜歡在沖突中獲得進步、還是努力使沖突最小化？能夠高效地同上司一起工作的管理者，會抓住機會向上司及其身邊的人員詢問，以驗證自己所做的相關假設是否正確。他們還會從上司的行為中尋找線索。許多成效高的管理者會長期堅持這么做，因為他們意識到上司優先考慮的問題和關注的焦點在不斷改變。 

保持對上司工作風格的敏感性很重要，對新上任的上司尤其如此。例如，在一家公司，一位注重條理與規則的新總裁接替了不拘禮節、依靠直覺判斷的前總裁。新總裁喜歡書面報告與安排好議程的正式會議，一位管理者意識到了新總裁的這種需要，于是與新總裁進行了交流，了解他需要哪種類型的信息和報告，以及需要以怎樣的頻率提供。這位管理者堅持在會議前呈交背景資料信息和簡要日程安排。他發現在進行了這些準備后，會議進行得很成功。 

而另有一位部門管理者，從未真正理解新總裁的工作風格與前任總裁有何不同。他很少向新任總裁提供會議所需的參考信息，而總裁在與這位管理者開會時也從未有準備充分的感覺。事實上，在他們開會時，總裁花了很多時間詢問這位管理者還未掌握的信息，這讓總裁感到這些會議既令人沮喪又效率低。最后，這位部門管理者不得不辭職。

認識自己

上司只是上下級關系中的一半；培養有效的工作關系要求你了解自己的需求、優勢和弱點，以及個人風格。你并不需要改變自己和上司性格中的基本因素，然而，你需要對哪些因素會妨礙或有助于同上司一起工作有清晰的認識。然后，在這種認識的指導下，采取相應措施使上下級關系更有效。雖然上下級是一種相互依賴的關系，但通常是下屬對上司的依賴強于上司對下屬的依賴。當下屬的行為或選擇受到上司決定的限制時，下屬在某種程度上感到受挫是不可避免的，有時甚至是某種程度的憤怒。而管理者處理這些挫折的方式，在很大程度上取決于他對掌權人物的依賴傾向。

在這種情況下，一些人的本能反應是怨恨上司的權威并與上司抗爭。有時候，人們會使沖突升級，直至超過合理的限度。視上司為敵人的這類管理者，通常在自己也未察覺的情況下與上司為了爭吵而爭吵。下屬在行為受約束時的反應通常很強烈，有時還會很沖動。他們認為上司的職權成了自己職業發展中的障礙。 

心理學家把這種類型的反應稱為“反依賴行為”。對大多數上司來說，反依賴的下屬很難對付，而且通常他們過去與上司的關系也很緊張；這類人如果與具有支配和獨裁傾向的上司共事，則會產生更多問題。還有一類處于另一個極端的管理者，他們在上司做出糟糕決定時，會忍氣吞聲、非常恭順地行事——即使上司可能會歡迎不同意見，或者只要有更多信息就能更改決定。由于這些管理者的反應與具體情形無關，他們與反依賴類型的管理者一樣，都屬于過度反應。他們會對上司“過度依賴”。  

反依賴和過度依賴這兩種類型，都會導致管理者在對上司的看法上持有不現實的觀點。這兩種類型的人都忽略了一點，即大多數上司與其他人一樣，都是不完美的，難免會犯錯誤。他們沒有無限的時間，也沒有如百科全書般豐富的知識或超越感官的知覺；他們也并非邪惡的敵人。當你對兩種極端傾向及其中間情形有著清醒認識時，就非常有助于理解你自己的傾向，以及理解這對于你處理與上司關系的意義。  

培養并管理上下級關系

在對上司和自己有了清晰的認識后，通常你就可以建立一種適合于你和上司的共同工作方式。這種方式以明確的相互期待為特征，幫助上下級在工作中成效更高。

工作風格的包容和適應

上下級之間需要彼此包容和適應工作風格上的差異，這一點很重要。例如一位管理者（與上司保持著不錯的關系）發現開會時，上司常常漫不經心，有時甚至傲慢無禮。原因是什么呢？這位管理者傾向于跳躍性和探索性思維，他經常偏離討論的主題，去討論背景因素等。而他的上司喜歡用最少量的背景細節來討論問題，因此當下屬偏離當前的問題時，他會變得不耐煩并且注意力分散。

意識到這一風格上的差異后，這位管理者在同上司開會時變得更加精簡和直接。為了幫助自己做到這一點，每次開會前他都會列出會議的簡要議程。當他認為需要偏離一下主題的時候，他會說明原因。他的這些個人風格上的微小改變讓會議更高效，也使上司的沮喪感大為降低。

創建融洽的上下級關系，還要彼此取長補短；另外，下屬需要根據上司偏好的接收信息、制定決策等方式，來調整自己的工作風格。如高度參與型的上司總會以這樣或那樣的方式參與進來，因此主動把他們納入到工作中會有諸多好處。有些老板喜歡授權，你就可以將已經做好的重要決策告訴他。

明確相互間的期待

有一些上司會非常清晰與詳細地闡明對下屬的期望，但大多數上司并不能如此。雖然許多公司為交流彼此的期望建立了相應的制度（諸如正式的計劃過程、職業發展計劃評估、績效評估），但這些制度的效果并不是最理想；因此，你要主動發現上司的期待是什么。對于有些上司，你需要寫好詳細的工作綱要，以便獲得批準；對于另外一些上司，謹慎地計劃你們之間的談話很重要。同時，你還需要與上司溝通你的期待，說服上司接受你最重要的事項。如果上司是要求高的人，那么影響上司并使之重視你的期望就更加重要，因為這類上司常常會設定不現實的高標準，你要讓他進行調整以與現實保持一致。

管理信息流

對于下屬的工作，上司究竟需要知道多少信息，取決于上司的工作風格、所處的環境以及對下屬的信心。然而，上司需要的信息常常多于下屬主動提供的信息。在有效處理給上司的信息流時，如果上司不喜歡聽到壞消息，這項工作就會變得很困難。上司常常會在自己的行為中表現出他們只想聽到好消息，他們甚至可能對那些從不向他們通報問題的下級評價更高。然而，為了公司和所有人的利益，管理者既需要知道成功，也需要了解失敗。有一些下屬在面對只想聽好消息的上司時，通過尋找間接途徑將必須通報的問題傳遞給上司，比如通過公司的管理信息系統。另一些下屬則以純粹意外的壞消息形式，確保讓上司立刻得知潛在的或已出現的問題。

可靠與誠實

幾乎沒有人會故意讓人覺得自己不可信賴，然而許多管理者一不小心就給人留下了這樣的印象，這是因為他們疏忽了或不確定上司優先考慮的問題是什么。讓上司信賴一個多次超過最后期限完成工作的下屬，也是非常困難的。正如一位總裁（在描述一位下屬時）所說的那樣：“我寧愿他更穩定可靠，哪怕他所取得的超乎尋常的成功少一點——至少我可以信賴他。”許多管理者也并非故意要欺騙上司，但是掩蓋事實真相、故意降低問題的嚴重性很容易發生。由于不誠實會破壞一個人的可信度，下屬的這一品質可能是最令上司煩惱的。如果缺乏基本程度的信任，上司感到必須查看下屬的所有決定，這將導致授權變得很困難。 

充分利用上司的時間和資源

不要讓上司的時間浪費在小事情上，要有選擇地將上司擁有的資源用來完成最重要的目標——包括你和上司的目標，以及公司的目標。這聽起來似乎淺顯易懂，但是許多管理者會在一些相對不重要的事情上消耗上司太多時間。如一位副總裁花了很大力氣，讓其上司同樣也花了很大力氣，解雇了另一部門中一位愛管閑事的秘書。后來，當這位副總裁需要處理更重大的問題時，就碰到了麻煩——由于在一個相對不重要的事情上耗盡了資源，副總裁使自己和上司都很難達到更重要的目標。 

花費時間和精力去處理同上司的關系非常重要，而很多人還沒有意識到這一點。它可以消除潛在的嚴重問題，降低工作的復雜性。卓有成效的管理者都能認識到，他們必須與所有人建立、妥善處理相互間的關系——當然也包括上司。