案例引入：

國內某家知名咨詢公司自成立以來，主要經營企業管理咨詢業務。然而，隨著公司的市場開展和客戶關系的維護，以及咨詢培訓市場的發展成熟，公司在日常經營過程中，培訓業務需求出現日趨旺盛的態勢。

由一個薪酬案例引發的關于企業管理問題的思考

為更好開拓培訓市場，公司于2月份引進一名在培訓行業做過多年課程研發的人才小A，來負責公司培訓課程的研發、培訓方案的策劃以及培訓業務的客戶拜訪工作。（小A，碩士研究生，已在咨詢培訓行業摸爬滾打四年時間，曾在同行業規模不錯的培訓公司做過研發總監，收手下帶領員工6-7人）。

雖然小A頭上有個主管，但是由于不懂培訓市場，也從來沒有做過團隊管理，個人層面也只對做技術工作感興趣，所以，小A的工作，相當于都是一個人在開展的。

雖然于上家公司相比，手下既沒有團隊，公司這塊積累的培訓資源也比較少，而且，各個部門的溝通、協作流程也沒有個正式的規定，但是小A本著幫著公司先把培訓業績搞起來再說的想法，一個人單打獨斗，一個人干著原本三四個人的工作。在小A以及大家的共同努力下，公司培訓業務量有明顯增加，成交量也高了很多，這給了小A以及商務部門很大的信心，小A也漸漸在公司有了威信。

但是，由于工作量超大，小A的身體慢慢吃不消，而且，小A有感覺到，由于人手不足，公司也錯失了很多單子，公司的培訓業務也可以更好。于是，5月份，小A特向公司提出增加人手的要求。

與此同時，公司正好有一名女顧問師小B懷孕，無法出差，于是乎，7月份，該女顧問師順理成章的進入研發中心。（小B，擁有一年的咨詢培訓行業工作經驗，比小A早來公司一年，參與過幾個咨詢項目，與小A同齡，同樣是碩士研究生畢業）。

但是，公司在增加人手同時，并沒有明確兩人的工作關系，是上下級還是平級關系。小A有向公司暗示過這種工作關系的確認，對于后續開展工作的方便性，但是公司這邊，沒有任何反應。

然而，小B雖然由顧問師轉崗到研發崗，除了工作內容有變外，而其他的，都沒有變。比如薪資待遇（比小B低200）、顧問師享受的上下班不用打卡、不用接受公司考勤、請假不用假條也不用扣工資（這些待遇，小A都沒有）。公司承諾，小B有三個月的試用期，試用期期間，業績抽成與小A平半分，三個月試用期過后，再說。

于此同時，小A除了要做好自己手頭上方案之外，還要輔導小B盡快勝任研發崗位要求，在照顧到孕婦身體不適的前提下，讓小B喜歡現在枯燥而繁重的研發工作，而且，還要做好任務的分工、績效的考核以及對上的工作匯報等。

10月份，小B三個月試用期到了。小A被主管叫到辦公室。小A與主管簡單交代了下試用期期間小B的表現。主管表示，三個月試用期結束后，關于提成那塊，反正沒幾個錢，公司這塊，也會跟小B再溝通下。小A沒有搞清楚公司到底啥意思，認為公司這塊有可能還沒有敲定最終的執行方案，就暫時按照之前的方式，該分工的時候分工，該輔導的輔導。然而，公司一直以來，也沒有個明確的答復。

12月份，也就是小B轉正的第二個月，小A被主管叫到辦公室，被告知，從小B轉正后的業績抽成（也就是從10月份以后的成交），小A不就得再平分。同時又表示，公司特別希望，她能夠繼續幫著公司，把培訓業務給做起來，說白了，小B的工作，小A要繼續做好分配、輔導、業績統計、匯報等工作。另外，小B休產假后，有另外兩名要準備懷孕的女顧問師進來，希望小A到時候能繼續輔導。

小A后來才知道，小B覺得自己工資很低，有向HR索要每個月的業績提成明細，公司那個***的HR，就連帶著把小A的業績明細發給了她。小B一看，心里不平衡了，我每個月的業績提成，連小A的一個零頭都不到。另外，小B也有向公司反應，說小A每天都很忙，而我每天都沒有事情干，是不是有些需求，小A自己留下，沒有分配給我啊。

小A知道后，很不不服氣啊。

第一，我的業績提成比她高，那也是我本身努力的結果啊。了解培訓行業的人都知道，培訓需求爆發點，在上半年（小B7月份才進公司），下半年，基本上都是培訓公司忙著操作培訓，需求相對而言，比較少。也就是說，我現在拿的提成，都是我在小B7月份轉崗之前，我自己一個人扛下來的啊。另外，做研發這塊，需要積累，你才做了三四個月的時間，怎么能妄想著馬上出業績，而且，要跟我出一樣的業績啊。

第二，公司自從11月份以來，需求確實是很少。而且，我每天在忙，也不是在忙方案的事情啊。做研發，除了要做方案之外，還要趁淡季的時候，給自己充電，多看看老師的博客，多整理整理自己的產品等等，這些事情忙起來，比做方案，更費心。

另外，我跟小B之間又不是上下級關系，像這些沒有回報的事情，我怎么好安排給小B去做呢。如果安排給她，她再以為，我把跟業績沒有關系的工作分配給她了呢。

我每天也看她沒事干，也覺得挺理解的，有暗示過可以看看哪些網站，搜集哪些資料增強自己的專業能力。但由于不是上下級關系，這話不好說重啊，只好睜一只眼閉一只眼。

另外，針對現在不忙的淡季，我也有向主管反應過，如何給我們安排任務，尤其是怎樣有效利用小B這個資源。但主管一直忙于自己的專業技術，沒有對我的建議，有任何的表示和行動啊。主管都不操心，***的哪門子心。

第三，10月份以來，小B的工作我又不是沒有輔導，成交的方案，我哪個沒有花心思調配相關的資源、與各個部門、與老師協調工作啊。難道這段時間成交的方案，都是小B一個人的努力成果么。為何，我就不能享受到提成呢？公司這樣做，簡直是對我努力的不認可。一個方案的成交，哪里有這么容易。我倒不是非要在乎那幾個錢，就是有種不被尊重的感覺。

第四，不管是從公司的崗位定外來說，還是薪資待遇、工作時間要求來說，我與小B，甚至包括接下來打算要轉崗到研發中心的準備懷孕的女顧問師，只是平級關系。我為何要承擔起屬于我職責范圍外的工作。從我個人而言，為何要做這種教會徒弟，餓死師傅的事情呢。（她三個月試用期過后，大家都各自干各自的，個人拿個人的業績）

第五，公司這么安排，根本就沒有從系統角度思考公司培訓業務的開展。本來公司的培訓業務就沒有一套運營機制和流程，我原本還想著把上一家公司培訓項目運作的成功經驗，結合公司的實際情況，好好梳理和規劃一下呢。這也是我進入這家公司的初衷，是我對自身職業生涯規劃的一部分。公司這樣安排，實在是讓我沒有動機去系統思考公司培訓業務開展的工作。

理性思考：

表面上看，這件事情是薪酬管理的問題。但是筆者認為，實際上，卻折射出企業管理的幾個問題：

1、部門主管在管理團隊時，有沒有做到一碗水端平。不要一個員工跑過去反應問題了，就針對反應的問題本身，馬上做出解決方案。處理員工問題，帶領團隊，需要一定的智慧和藝術的處理手段。

2、很多企業都在發愁為何公司骨干員工沒有輔導新員工、帶領新員工的意識，也有很多公司聘請過一些專家，做一些部署輔導能力的培訓和宣導。其實，這些都不能從根本上解決問題。在一定程度上，不是當事人沒有輔導新員工的意識和能力，而是在于，公司在給予他們輔導新員工職責同時，有沒有考慮到，如何激發他們輔導新員工的動機。比如，有沒有做好崗位職責和工作關系的梳理和定位，從而賦予他們輔導新員工的權利；有沒有從制度層面，制定一些激勵他們輔導新員工的措施。

4、回歸到薪酬管理的技術層面，公司應該根據不同崗位的特性，采取不同的薪酬分配方案。一般而言，針對研發人員的薪酬，宜采取對外具有高競爭力、對內（相比于其他崗位員工）采取高底薪的薪酬策略，而且，有一點要尤為關注的是，要考慮到研發人員薪酬的團隊效應。

5、企業做薪酬管理，一定要從企業管理層面、團隊管理層面去做，而不要僅僅停留在技術層面 。薪酬體系，是一套制度，但更多是一門管理藝術，薪酬體系的價值，在于，去管理，在任何問題出現時，能遵循自我公平、內在公平、外在公平的原則，去解決。只有從團隊管理層面思考薪酬，才能實現真正意義上的“多勞多得”和“價值分配”。