案例公司的基本情況

李東是深圳某軟件公司的研發總經理。李東大學畢業后一直在該公司工作，已滿13年。隨著企業的沉浮，經歷過企業低谷，也為公司后來的大發展不停地付出。李東把所在研發小組從7個人規模，發展到近300人的規模，培養了一批部門經理。精耕細作，真誠對待跟自己打拼的弟兄。

在公司發展時期，隊伍相對穩定，流失率一直低于5%，尤其是骨干隊伍，保持零流失。公司發展到一定階段，進入了平穩時期。而恰好這個時期，又遇到社會經濟泡沫化發展，CPI高企，社會人心浮動。李東所帶領的研發隊伍也受到影響。陸陸續續又有一些相對熟練的開發人員離職，離職率上升到15%左右。這些相對熟練的開發人員的離職，對正常業務的開展有一點影響，但不會傷筋動骨。李東心里還是非常有數的，但他心里隱隱約約有點擔心，擔心自己苦心建設的隊伍骨干受到影響波及。畢竟骨干中不少人沒有經歷過大風大浪，面對這種高離職率時，這些骨干們的心態和想法會受到沖擊。

器重的核心二級經理

李東手下有一個管理核心產品開發的經理小魏，跟隨李東已近10年，可以說是李東非?？粗氐墓歉伞＠顤|對他是一直以來一手培養，照顧有加。經常創造各種機會鍛煉他，指導他成長。小魏也成長的很快，逐漸成為帶領團隊的人才。李東也大膽地安排他服務核心產品的開發。在待遇方面，也給小魏單獨爭取，并給于一定數額的內部股。公司發展平穩期間，也每年都有大比例的分紅。所以小魏的收入還是很有競爭力的。職位上，也是核心開發團隊的經理。畢竟對于職位，只有向下擴展層級，空間才是不受限的，向上永遠到頭就是CEO。另外李東還爭取到公司總裁的支持，做過多次的小范圍交流溝通，加強小魏的歸屬感。

意外的離職

就這樣盡管社會在高CPI情況下風云滌蕩，李東的研發團隊還是平平穩穩，有序前行。然后在2011年五一節那天，正在休假的李東突然接到公司總裁的電話，說小魏給了他一個電話好像有什么狀況。

李東趕緊電話聯系小魏，了解到情況是要突然離職，小魏說了一通去意已決的話，要出去闖闖，也感謝李東的一向以來的培養等。李東打完電話后，心里很是難受。

接著李東又找小魏單獨深入的交流，做思想工作，但最終也沒能扭轉小魏的思想和決定。而小魏在交流中并不經意的的一句“感覺在公司再往上發展也不太可能”，讓李東下定決心放小魏走。因為李東明白，小魏想要的東西似乎不是公司能給與的，但李東卻也不認為小魏的水平達到再往上發展的程度。李東立馬轉而跟他談如何平穩過渡的安排，要求小魏做好配合，并作出職業道德的承諾。李東選定了另外一個自己比較信任的小劉來接替小魏，并直接監控他們的工作交接，同時在研發的其他骨干層面精心進行了一對一的單獨談話，力圖實現了平穩的交接。而且在與其他骨干的交談中，李東感受到了其他骨干的心里哆嗦，害怕局勢失控。談話中，李東盡力表現出淡定和可惜的神情，希望從情意上讓大家感受自己是非常重情義的，從事態上讓大家感受到是自己有強烈的自信而且認為這種分離正常的。

五味雜陳的心理

面對核心骨干的離去，李東心里很難受。培養多年的心血要離自己而去，從個人情感上，不舍得。在業務角度，核心產品的骨干流失，是否會對核心產品開發的隊伍產生大的沖擊？是否會對相同級別的其他骨干造成心理影響？說實話小魏的離職對隊伍的心理影響，李東心里也沒有譜。

在李東的精心安排下，小魏“悄悄地”離職了，小劉平穩地接過擔子。第二年的項目因為大環境的關系，項目翻了一倍，隊伍經受住了考驗。而對小魏要出去闖闖的看法，李東并不看好，也在后面關注著小魏走的路，也不希望他摔跟頭。

問題與困惑

這事對李東觸動很大，情感到了一定程度也靠不住。人困難時期，可以共患難；在公司高速發展時期，因為機會多，也容易招攬和留住人才。而在公司發展的平穩期，如何留住骨干人才？還請大家出出主意。

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針對案例的分析與解答：

在找同行網也看了帖子不少，但很多問題“不是真正的問題”，或者說“問錯了問題”。本帖就屬于“問錯了問題”。為什么說是問錯了問題？在公司發展平穩期，好位置該被占的被占了，上升的通道基本封死了，待遇提高的空間不大了。在這種情況下，雖然情感和氛圍能夠起到一定作用，但員工不能僅僅依賴于情感和氛圍而生活，物質、晉升、待遇、認可的要求也是正常的。整體的局勢決定了留住人才僅僅是企業方面的一廂情愿，但根子上你沒給員工的成長與發展帶來好處，尤其是處于塔尖的員工，別人憑什么繼續留下來？

當企業的發展速度，趕不上員工的發展速度時，關鍵的問題不是如何留住員工（因為公司不可能提供更好的物質和晉升機會了），關鍵的問題是如何讓員工有序流動。所以更為恰當的問題是，在企業發展速度平穩下來之后，如何進行人才的流動管理才是正確的問題。你的公司僅僅是整個社會人才流動的一個環節，關鍵是把自己這個環節的流動管理做好。

具體而言，對于高水平的骨干，發展已經到了一定程度，流出是正常的（公司不是他的家，沒有他們多少股份，或是股份也不值錢），關鍵是要建立層層后備的人才機制。這樣，高水平的走了，后面的人員可以上來，并且因為平時都在培養后備人才，走了也不怕，有人可以立馬頂上。如果自下而上流動的速率不夠快，中基層也會大量流失。所以，為了保證整體流動速率保持一個較好的水平，保持整體員工的活力，還要適當鼓勵那些處于塔尖的骨干外流。

作為這個部門的經理人，自然是希望核心骨干都在，這樣安排工作、完成任務都很方便。但公司整體局勢的平穩發展態勢，讓這種“希望留住骨干員工的思想”本身就有很大問題，因為你是為了自己的便利而斷了他人的發展與財路；長期來看，也讓整個員工隊伍一潭死水。正確的思路是：讓核心骨干正常有序流出，讓他們去其他地方發展；同時培養一批接一批的后備，及時補充上，進而保持整個員工隊伍的活力。——“鐵打的營盤，流水的兵”，這才是為將之路。

這個案例，其實想說明一個道理：具體的人力資源管理是要講究策略的，人力資源管理策略要根據公司所面臨的局勢，分析限制條件、客觀規律和整個系統，針對關鍵根因，確定解決方案，兼顧各個利益相關方的想法和需求滿足；而不是碰到人才流失的現象，就一定認為這需要在人才挽留上下功夫；碰到人員能力不夠的現象，就一定要在培養發展上下功夫；見了職責不清晰的現象，就一定在組織結構和崗位職責上下功夫...。

策略性人才管理，策略性人力資源管理，你會嗎？