老員工的管理，一直是一個讓企業頭疼的問題。那么，怎么管理好老員工呢？

先來看看案例：

“跟老胡干了5年的業務員小趙攜款逃跑了！”這個消息讓湖南株洲很多經銷商吃驚。因為很多經銷商都認識小趙，他是老胡手下的金牌業務員，誰也沒想到，他能坑老胡一把。

“我也沒想到啊，這家伙良心都哪去了，都跟我干了5年了，我一直很信任他，但是他卻背著我從倉庫提了20萬的貨，倒手賣了，然后人間蒸發了。”說到小趙，老胡既恨又悔。圈內的朋友在安慰老胡之余，也不免后怕，隨即對各自公司倉庫進行檢查。

小趙事件也讓經銷商產生了困惑：都說用人不疑，疑人不用，但真的不疑，能行嗎？然而如果老是懷疑員工的忠誠度，怎么能留住員工呢？老員工大多是業務骨干，跟隨經銷商風風雨雨一起“打江山”，也是團隊的核心力量，但一旦出了問題，那就是大問題。

思考

“用人要疑，疑人要用”

小趙事件一方面暴露了老胡的管理漏洞，另一方面也沖擊了很多經銷商的用人觀念。

實際上，類似小趙事件的情況很多，比如山東一家經銷商公司的老員工，利用老板的信任，自己私配了倉庫鑰匙，把新到用于展示的冰柜變賣；還有一些老員工帶著銷售隊伍一起出走，架空經銷商……這也是很多經銷商不敢把權力下放的一個重要原因，因此即使很累，他們也要親力親為。

中國有個傳統的用人觀念叫“用人不疑，疑人不用”，是說既然想用一個人，就不要對他懷疑；如果懷疑，還不如不用。

但綜觀歷史，能真正達到這種境界的又有幾人呢？劉關張桃園三結義是千古美談，但關二哥終究是在華容道放走了曹操，雖然是出于義，但卻損害了大哥兼老板劉備的利益。

現代職場也是如此，很多職業經理人大多是以風光開始，以黯淡結局，為什么？其根本在于老板信任對其的動搖。靠人情，靠恩惠進行管理，終究是要出事的。

現在流行的新觀點則是“用人要疑，疑人要用”。

這里所說的“疑”包含著考察、監督、管理的意思。對待新員工，很多老板能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個崗位，但對于老員工，老板們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的這導致了很多老員工游離于制度之外，形成了一個管理盲區。

一個公司的發展，其根本是一個團隊的發展，在制度的監督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

什么導致了老員工的不忠

很多經銷商都會有這樣的疑問：我給了老員工那么多，為什么他們還是不滿足呢，還要背叛我呢？

一般來說，老員工都是公司的業務骨干。隨著業務能力的增長，一些老員工的需求也發生了變化，從最初的生存需求，變成了對自身價值的實現和對未來發展的需求。因此有的時候，額外的獎金，反而抵不上一句老板對員工的表揚和關心。但事實是，很多老板對獎金很大方，對口頭表揚卻很吝嗇。對于老員工，更希望老板通過公開或者不公開的情況下，通過表揚或談心的形式，來明確自身的價值所在，反之則會有一種失落感，積累起來，就會形成抱怨。

這時，就需要老板拿出一定的時間來和老員工進行溝通：一方面肯定其價值，另一方面發現問題，及時解決。這就像婚姻中的夫妻一樣，妻子總是不反感丈夫的“花嘴”；吵鬧的夫妻總能白頭偕老，而發生婚變的大多是看起來琴瑟相和的夫妻。因為吵鬧的結果是及時解決問題，琴瑟相和總是掩蓋問題，積累矛盾。

很多老板在滿足員工需求的時候，都是從“我能給他們什么？”的角度出發，如果進行換位思考，從“他們需要什么”角度考慮，效果會更好。當然這部分付出是在考慮公司總體成本的前提下。

對于很多老員工來說，都希望有一個上升空間。有的希望能提高自己的管理能力，有的希望能自己做市場。對于前者經銷商老板可以通過提升職位，給他幾個兵帶。對于后者，可以給他一塊市場來做。

廣東國潤酒業有限公司是這樣操作的：該公司從業務員到總經理分為9級，任何人到公司都必須從最基層業務員干起，業績突出者可以越級晉升，而不會論資排輩。在人才使用上，老板余偉雄將有酒水行業經驗者稱為“專業人才”，沒有酒水行業經驗但是認可公司理念、認可公司產品者稱為“非專業人才”。余偉雄認為一個團隊中兩種人才都要具備，但是國潤更愿意培養使用“非專業人才，幫助”非專業人才“向”專業人才“轉化，由于國潤愿意培養人，能夠鍛煉人，公司業務員隊伍一直保持很高的穩定性。

行動

如何對待元老級員工？

在經銷商公司有一批元老級員工，他們是跟著經銷商一起成長起來的，大多處在管理層，因此他們的變動對經銷商公司產生的影響更大，甚至危及經銷商公司的存亡最為常見的是帶領員工集體出走，組建新公司，利用原有的客情關系，直接和經銷商搶生意。

那么是什么導致了這些處在管理層元老級員工，從最初的“兄弟情深”變成后來的“反目相向”呢？

2007年末大片《投名狀》中，兄弟三人當初歃血為盟的豪言壯語，在“同城只有一個將軍”的誘惑下，消失的無影無蹤，也給觀眾留下了一句“兄弟不可靠”的啟示。

為什么兄弟不可靠？主要是在巨大的經濟利益面前，每個人都想使自己的利益最大化。在經銷商公司中，老板無疑是最大利益的獲得者，而當二老板、三老板不滿足自己在付出艱苦勞動后，但不能獲得自己期望的利益時，背叛的種子就已經種下了，最直接的表現就是帶著自己的親信另起爐灶。

此外，還有一種元老級員工給經銷商帶來的傷害并不是赤裸裸的背叛，而是成為公司發展的障礙。安徽的黃老板是個甩手掌柜，因為他把業務都交給副總來打理，副總和他是從小批發商打拼起來的。在做批發時代，這個副總關系廣，為人仗義，因此對黃老板的幫助很大。

但在公司處在發展的關鍵階段時，這位副總的思路明顯跟不上市場的發展了。比如他認為給員工培訓就是多此一舉；做市場活動不如搞關系，請客吃喝。在這種思路的主導下，黃老板公司的發展速度明顯放慢，被越來越多的競爭對手超過。

這種阻礙的另一個表現是，元老級的員工大多是各個部門的負責人，由于在公司的時間長，一些部門經理明顯表現出強勢的態度，這直接帶動了其部門人員的強勢，造成了部門之間溝通困難，無形的內耗吞噬了經銷商的利潤。山東李老板公司策劃部門的負責人，從創業開始就跟著李老板，也深得李老板的賞識，這位策劃部門手下也很牛氣。銷售部門按照市場負責制和反饋信息，要策劃部制定促銷方案，但策劃部沒有理睬市場反饋，而是推出自己的方案，結果造成了損失。但鑒于該部門負責人的關系，銷售部敢怒不敢言。

對以上兩類元老級、處于管理層的員工，經銷商一方面不能為了省心，做甩手掌柜，要經常跑跑市場，對市場有個基本了解，另一方面建立、健全部門之間的溝通機制。

建章立制，規范行為。

老員工企業在突破創業期或者生存期轉入發展期后，就會面臨著一個瓶頸，這個瓶頸就是企業快速發展與員工管理的脫節或者脫離，最后造成什么樣的結局呢？由于創業期老板大多跟員工一起成長，老板與員工稱兄道弟，結果老板的權威難以樹立，待企業公司化管理時，這些老員工就直接成為規范化、制度化的“革命”對象，這就會讓老員工的公司化管理面臨難題。這個時候，老員工要想擺脫這種現象，就必須真正去做企業的公司化管理，這里之所以說是真正的公司化管理，是因為筆者曾經看到很多老員工企業徒有公司化管理之名，規章制度流于形式而沒有其實。而如果老員工不能真正地建立一套對所有員工都能夠有所約束的規章制度，那么，管理老員工將是一紙空文，因此，老員工必須構建起一套“公平、公正、公開”而人人平等的規章制度，同時，作為老板自己也要帶頭遵守，以此威懾那些敢越“雷池”的老員工。

授權授責，利益捆綁。

很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰略家、規劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現這個目標，老板就必須學會授權，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現很大的風險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責，讓其充分地發揮其能力，當然，責任大了，自己的收益也應相應擴大，不能抱著“還想讓牛跑的快，還又不想讓牛吃草”這種思想，只有給其提供足夠的有挑戰力的薪酬標準，他們才能更安心而得到一種心理平衡，才能讓他們與企業捆綁，而一直走下去。筆者在新疆伊利講課時，一個老員工就曾經把每年利潤的30%拿出來與管理團隊中的“老員工”分享，解決了老員工這山望著那山高的不穩定心理，收到了較好的效果。

強化考核，優勝劣汰。

一個企業發展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業必須按照考核制度，用業績說話，對于業績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。同時，這個考核必須是針對所有人的，不能給老員工任何的例外或者打折扣，一旦因為老員工老板過于“寬厚”或者“放縱”老員工，就必然面臨一切的規章制度也許就要流于形式，就會讓公司化管理僅余“空殼”，而讓企業陷入惡性循環，老板只有做到“胡蘿卜加大棒”，才能規范和約束老員工的行為，才能讓他們在考核面前收斂，從而讓企業按照流程化、制度化的軌跡向前發展。

培養新人，威懾老人。

一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，不斷地培養一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業做出更大的貢獻。