韜?；輴?011年整體獎酬調研顯示：2012年，市場的預期漲薪幅度普遍接近10%，其中高科技和外資銀行將成為領跑行業，漲薪幅度預期接近11%；在我們的客戶中，60%的客戶表示有增員計劃；2011年，人才市場持續活躍，市場平均離職率是25.7%，而基層員工流失率達到33%，這一趨勢在2012年還將持續。高用人需求、高漲薪幅度和高離職率給了企業一個不得不面對的難題——如何保持和提高員工敬業度" title="員工敬業度">員工敬業度？我們通過對全球兩千多家企業，其中包括四五百家在華企業的調研，發現和總結了一些提高員工敬業度" title="員工敬業度">員工敬業度的策略和想法。

一是打造雇主品牌和員工價值主張（EVP）。通過打造優秀的雇主品牌，向員工和潛在員工傳遞企業的員工價值主張來招納優秀的人才。比如馬士基和飛利浦，都有自己明確的EVP概念，向內外傳遞一種信息，讓員工愿意在企業中發展，同時，員工也會對自己在外部人才市場中的競爭力充滿信心，于是也樂于在企業中多做些貢獻。

二是做好獎酬的概念。我們發現航空公司的人力成本也是不低的，但并沒有就薪酬議題與員工進行有效的溝通，包括薪酬構成、薪酬結構、固定薪酬與浮動薪酬比例等，也忽略了員工對于企業所給予福利的感受度。所以，即使付出了那么多的人力成本，員工的敬業度依然難以得到顯著提升。

三是領導風格或領導力。這對于國企來講是尤其困難的，根據我們幫助國企變革的經驗，領導更換對整個企業的方向和穩定性會造成很大的影響，所謂“一朝天子一朝臣”，所以領導上任的時候，特別需要思考怎樣傳遞給員工一些正面的信息，這也是我們研究的方向之一。

策略如此之多，是否存在一個系統的方法來將這些都整合進去呢？答案是肯定的，我們的調研結果發現，員工職業生涯發展機制就是實現員工敬業度" title="員工敬業度">員工敬業度提升的一個很好的系統性方法。

它的系統性和整合性體現在以下幾個方面：

第一，整合了企業和員工的感受。作為以盈利為目的的企業，它當然希望以較低的成本吸引和保留所需要的人才，而員工，作為一個社會人，他所想的是我在這個企業中是否每天都充滿希望？我的薪酬是否每年都有一些提升？我的價值是不是能被更多的人認同？這就形成了企業與員工的博弈。在職業生涯地圖上，企業對于人才的結構、質量規劃是明確的，從而可以實現對人力成本的有效控制，也可以建立人才庫，便于應對人才缺口；對于員工而言，他們可以看到明確的任職要求和晉升通道，從而又發揮了鼓舞士氣的作用。

第二，可以實現人力資源體系的對接和溝通。首先在績效管理方面，我們知道與員工溝通績效表現是比較困難的，但如果有一個職業生涯規劃作為溝通的切入點，員工自己就會思考他要往上一級晉升需要具備什么樣的條件，對于傳統的國企，也就實現了從員工被動地接受組織安排到發揮主觀能動性的轉變。其次通過與薪酬體系的對接，員工的薪酬改變可以通過職位等級的改變來實現，企業也可以對薪酬成本進行管控。另外，對于各職級任職資格或晉升條件的明確規定，可以很好地將領導力、團隊建設能力等融合進去。

第三，與EVP整合打造雇主品牌。員工職業生涯發展機制作為一個公開、公平、公正的工具，企業可以利用其與員工進行溝通，不管是薪酬、晉升機會還是培訓發展，都可以開誠布公地討論。有些企業雖然在薪酬、晉升、培訓等方面做了很多的功課，但是由于沒有一個整合的方法，EVP的概念就難以明確傳達出來，也影響了對員工的激勵程度。

那么職業生涯規劃需要如何應用呢？

運用時下流行的iphone應用平臺來比喻，員工職業生涯規劃就是一個開放的iOS系統，企業開發好這個操作系統平臺以后，可以再繼續開發各種“應用軟件”，實現各部門的共享，這些“應用軟件”就是薪酬體系、績效體系、任職資格體系、繼任計劃等。并且，這樣的一個開放平臺可以達到良好的用戶體驗，因為一個員工進來企業之后，發現原來企業中有這么多的跑道，管理通道、專業通道、支持通道等，不同的通道有不同的發展方式，就像打游戲一樣，進到不同的領域完成一定的任務就可以升級，員工的敬業度伴隨著良好的體驗而提升。企業的人力資源管理者只需要管理好這個平臺即可，做好平臺的規劃，告訴大家有什么通道，每個通道里面不同的層級人員配比，然后員工便可依靠企業提供的資源和機會，結合自己意愿，實現在職業生涯上的發展。

下面，通過分享兩個案例來說明職業生涯規劃在企業中的有效性。

第一個案例是多元化人才發展通道在大型零售企業中的成功應用。該企業經過數年的發展和多次兼并收購，已成為多業態、多品牌的國內排名前十名的零售連鎖企業。企業中存在各種不同的業態，目標客戶群差別很大，有高級燕窩專賣店、藥店、針對高端客戶的零售超市、也有針對中低收入的零售大賣場。大量的并購之后，發現各種業態下的員工很難統一管理，干的活不一樣，薪酬不一樣，人才也流動不起來。賣什么的應該拿更多錢？高端店和低端店員工誰該拿的多，誰該拿的少？沒人知道，也沒人說的清楚。

我們沒有建議直接調整薪酬，而是通過職級體系的規劃，實現不同業態間職級的對接，從而實現薪酬體系的對接，以及人才的跨業態流動。這樣中藥店的IT人員也可以到燕窩店去做IT，解決了人才流動性的問題，也可以實現業務的協同效應。其實，大賣場業態中還有一個外人不清楚的關鍵崗位——生鮮技工。他們主要的工作就是分割肉、炒菜、膛魚、作面包，技工的操作會直接影響到企業的收入和利潤，分割豬肉時怎么砍怎么下刀，肥瘦怎么搭配非常有學問，分的肥肉太多沒人買，分的瘦肉太多毛利低；面包怎么醒發做到色香味俱全，配料多少，擺在哪怎么擺能引起顧客購買欲望，這些都是技術活。這些生鮮技工都是跨行業競爭的，超市、西餅店、五星級酒店等等。在超市中他們工資低又缺少晉升空間，待了2-3年后就都跳槽到西餅店、五星級酒店了。所以，我們又為這批人群規劃了一個專業發展的通道，初、中、高級技工，以及還可以怎樣縱向晉升和橫向流動，并配相應的薪酬水平。這樣，不同專業的員工都能在企業中看到自己未來的上升空間，覺得有動力在企業中做下去，留下來。

第二個案例是借用職涯管理體系有效降低并購中的人員流失風險的成功實踐。A、B兩家公司都是大型的金融企業，本次并購實現了業務上的優勢互補、強強聯合，普遍被業界看好。但也同任何的并購案一樣，整合后人員的穩定性已經成為在關注業績是否提升外，認定并購是否成功的重要因素。A、B兩家公司原來的組織架構和網點設置都是高度重疊的，整合后勢必面臨著管理職位變少，核心骨干員工可能會流失的風險。經過診斷分析，我們最終使用了職業生涯地圖的理念設計整合后新公司的職級架構，推行人才分類，寬幅發展的理念。首先，我們建立了管理序列和專業序列兩大職業發展通道，新體系下資深專業人員也可以享受和中高層管理干部同樣的待遇，這樣使受到組織架構合并影響的管理人員通過走專業通道，也可以實現自我價值的提升；此外，我們根據新公司的業務發展要求和文化導向，拓展了專業序列涵蓋的人員范圍和個人發展的層級，一方面識別出了對新公司核心競爭力提升最重要的專業類人員，如產品設計、風險管理等單獨設置管理體系，重點發展，另一方面也為其他一般員工建立適度的發展通道，拓寬了全體員工的職業發展空間；最后，我們成功的將兩家公司的全體員工歸入新體系的各序列中，并通過管理層和員工層的宣導，最大程度地將職業生涯發展的核心理念灌輸給員工，降低了合并對員工隊伍穩定性帶來的負面影響。

整體來看，提升員工敬業度" title="員工敬業度">員工敬業度是可以通過杠桿來實現的，職業生涯發展機制是一個整合了多種策略的系統性方法，它可以讓企業的人才規劃達到透明，且低成本，但是卻有很好的應用效率和效果。