形散神聚：騰訊COE的組織架構

COE是由人力資源各職能構成，包括人力資源部、騰訊學院、薪酬福利部、企業文化與員工關系部，而每個部門又下設很多分支子部門。同時，COE在企業中只是一個統稱，不同部門、不同職位對COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘職能、C-OD是指COE的組織發展職能，C-ER是指COE的員工關系職能，其架構如圖1所示。

圖1 騰訊COE架構圖

騰訊COE中有一個部門是人力資源部，這讓人有些困惑，在很多企業中，人力資源部涵蓋了人力資源管理所有職能工作，而騰訊的人力資源部僅是COE的一個部門。

從歷史上看，騰訊是最先有人力資源部，人力資源部是按照傳統職能的六個模塊來劃分的。在實施HR三支柱以后，幾乎其他所有人力資源管理的新增部門都是從這個人力資源部衍生出來，相當于對人力資源部這個母體的職能進行了剝離，但是招聘和組織發展一直保留了下來。

人力資源部包括三部分，分別是招聘配置中心（C招聘）、組織發展中心（COD）和活力實驗室。薪酬福利部包括長期激勵管理組、福利管理中心、員工薪酬中心、薪酬福利綜合組、績效管理組。騰訊學院包括領導力發展中心、職業發展中心、培訓運營中心。企業文化與員工關系部包括勞動關系組、溝通傳播組、組織氛圍組。當然，這個結構仍然還在動態變化中。

總結來看，這些職能部門都借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，設計業務導向、創新的人力資源管理政策、流程和方案，并為HRBP提供適合業務的定制化人力資源解決方案。在騰訊并沒有一個名為COE的實體部門，COE是由人力資源管理各個職能虛線劃歸而成的，是若干職能的集合。COE肩負著人力資源各個職能的政策制定、專業研究等任務。

企業文化：變革有道，溝通有術

麻省理工斯隆管理學院的艾德·斯凱恩曾說，了解一個公司的文化可以通過觀察他們的文化制品，研究群體共同價值觀等方式。走進騰訊，最主要的文化制品是QQ公仔，人們仿佛來到了企鵝公仔的世界，還有很多綠植、錦旗獎狀，這里有多彩的墻面配色、寬松的工位。

這里員工叫做Q哥哥Q妹妹，他們共有的價值觀是正直、進取、合作、創新。騰訊用四種動物形象生動地詮釋騰訊人的價值觀：長頸鹿（正直）、海燕（進?。?、犀牛與犀牛鳥（合作）和鸚鵡螺（創新）。

騰訊員工高度認同公司價值觀，根據騰訊內部的滿意度調查，認同公司價值觀這一指標在41項滿意度指標中高居第一，比平均分高出22.9%，也高于福利、公司前景等高分項。

在騰訊，企業文化主要由人力資源COE下設的企業文化與員工關系部負責。COE的企業文化與員工關系部為騰訊打造出具有鮮明文化特色和員工關愛特征的企業氛圍，作出了巨大的貢獻。

戰略與架構

COE的企業文化與員工關系部在2008年成立之初是一個企業文化委員會，后來逐步演變成企業文化部，企業文化部誕生的使命是打造騰訊文化。在HR三支柱的架構下，企業文化部屬于COE的一部分，由宣傳平臺組，與綜合項目組構成。

企業文化部的宣傳平臺組主要職責的是騰訊的內刊——《騰訊月刊》，此外，部門還運營騰訊電子刊《騰飛》、《騰訊大家談》等。綜合項目組涉及文化基礎建設與平臺管理，騰訊志愿者，以及其他項目式的文化建設工作。在騰訊引入HR三支柱模式后，企業文化部歸到COE這個支柱，扮演文化宣傳的專家和大腦的角色。

為什么將企業文化與員工關系兩大職能并在一起呢？今天的企業文化與員工關系部是2013年的時候由企業文化部與員工關系中心合并而成的。這就不得不提員工關系中心的架構及職能。員工關系中心隸屬于COE的人力資源部。

員工關系中心有三大職能：

第一，組織氛圍，包括如下職責：職責1，員工溝通體系建設，員工和領導溝通體系，總經理辦公室（以下簡稱，總辦）溝通平臺。職責2，重大信息發布機制。職責3，榮譽激勵體系。職責4，員工關懷，（身體健康，芬蘭健康顧問[1]，特殊時期關懷）。職責5，禮金/慰問金管理。

第二，勞動關系，包括如下職責：職責1，勞動關系體系。職責2，用工規范、離職管理、紀律管理、戶證管理。職責3，連線HR熱線，其它職能。

第三，資源平臺，包括ER能力、資源和數據中心。

可以看出員工關系中心承擔的與總辦、員工溝通，信息發布平臺等與企業文化的職能有很多共性，2013年，COE企業文化部與隸屬于COE人力資源部的員工關系中心合并為企業文化與員工關系部。COE企業文化與員工關系部對騰訊整個文化意識形態起到“大腦”的作用，是一個有知識的大腦、會研究的大腦、接地氣去想問題的大腦。

當前“大腦”主要承接組織活力戰略，聚焦在強化員工職業化、強化溝通等戰略的實施。COE企業文化與員工關系部同時還起到“咨詢師”的作用，例如，策劃整個公司層面的大型文化活動，公司文化理念的宣導、影響、氛圍營造，診斷、分析、并提煉出文化的價值等。

變革有道：從家文化到職業競爭文化

在人力資源管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策制度，而是靠文化。在騰訊，年輕員工比較多，特別是80后、90后員工。管理這些員工，僅靠領導自上而下的命令，鮮有人買賬；僅靠冷冰冰的條文，也收效甚微。

騰訊的做法除了提供平臺之外，主要還是靠文化，騰訊已經打造了陽光、瑞雪、榮譽等職業競爭文化品牌活動，員工參與到文化活動的策劃和開展過程中，對文化有感知和歸屬。騰訊文化經歷過從家文化向職業競爭文化的變革過程，COE企業文化與員工關系部牽頭進行了這次變革。

對于新員工，騰訊以前重視宣傳福利、待遇。比如在福利發放方面，考慮到員工滿意度，改善員工不滿意的福利，將福利做得更好；在活動感知方面，采取員工傾向的活動形式，提高員工對活動的感知，從而進一步提高滿意度和歸屬感。

以前，騰訊文化強調家文化，企業對員工比較客氣，大領導也像家長一樣，對員工的方方面面都很照顧。

COE企業文化與員工關系部經常要去總辦做匯報，從與總辦領導的定期溝通中COE體會到，大領導們偏向扁平化的員工溝通方式，想讓員工在與領導交流時有像在家里說話一樣自然的感覺。

在這種文化理念下，騰訊的福利待遇體系也是很完善的，堪比城市公交網的班車線路、辦公位上四處可見的QQ公仔、加班獲得的免費夜宵券，關愛可謂無微不至，真的讓員工有家的感覺，大家也以家文化為自豪。

互聯網企業不一樣，文化導向也不一樣。由于所處的業務領域不同，會有產品、運營、技術等導向，騰訊是一家產品導向的公司。COE企業文化與員工關系部出臺的政策，主辦的文化活動，也會事先做用戶調研，把員工當用戶，關注員工的體驗。騰訊文化給公司內外部都留下了好福利的印象。

隨著公司的發展壯大，家文化逐漸出現了問題：由于招聘過于強調好福利、好待遇和一家人，吸引的員工也會格外格外關心福利待遇。HR和行政等部門把握總辦領導的意圖，在工作中以員工滿意為使命，員工的一切需求都要盡量去滿足，這也讓員工對福利、待遇的需求水漲船高，HR與行政逐年創出福利新花樣、新玩法，但員工不會停止吐槽……

為更好的促進公司發展，騰訊的人力資源管理部門制定了文化變革的戰略目標，COE企業文化與員工關系部承接該戰略目標，設計目標落地執行的方案。文化的落腳點是員工的思維習慣和行為習慣。為了讓員工感受到自己在企業中應該承擔什么責任、扮演什么角色，對公司的付出體現什么態度，騰訊及COE企業文化與員工關系部也做了很多職業競爭文化的落地嘗試。

企業文化與員工關系部副總監張鐵軍認為，企業首先要讓員工意識到自己的職責、責任，認識到企業不是享受安逸、消磨意志的地方，不是讓員工找個安樂區舒服度日的地方，而是一個由職業化員工構成的一個大家庭，這樣的家庭是能讓人成長的。

在業績方面，只有給予員工適當壓力、讓業務部門承擔起必要的義務，才能真正讓產品頂破土層、冒出嫩苗。騰訊的各業務部門，自由度很高，這也刺激了相互的競爭。在蘋果和谷歌的應用商店中，一般只有排行榜前50的應用能賺錢，前10名才能賺大錢，要進入排行榜前列的唯一辦法就是將產品做到極致。在騰訊互動娛樂事業群，各個游戲工作室之間會面臨巨大的排名競爭，如產品的業績排名、員工的績效排名。

在這種壓力的驅動下，員工們為了取得更好的名次，會盡一切努力去做好產品。在同行的競爭方面，在騰訊實行開發戰略后，內部產品要與外部產品進行公平競爭，并不會因為自身貼有企鵝的標簽就能獲得更多的資源和扶持。這也就逼迫著內部團隊不斷地激發自己的創造力，去打贏與外部競品之間的戰爭。

在招聘的策略方面，校招的宣傳導向有了明顯改變，以前是對學生講公司的家文化，如好福利、好待遇。現在在校招時首先明確地告訴候選者，騰訊要招的是“有夢想的實力派”。

騰訊COE企業文化與員工關系部總監陸文卓認為，家公司的文化怎么樣，要看這個公司宣傳單、宣傳冊上，講什么樣的故事、選什么樣的人物做代言。

“有夢想的實力派”在騰訊是指：只要你的實力夠好，在騰訊就沒有不可能。校招宣傳的內容是也開始講騰訊集團的業務發展，各事業群在行業的龍頭地位等，主張用事業吸引人才。

在福利方面，以前是人力資源部與行政部內部競爭，一方出了個福利的好點子，另一方還要做得更好，兩部門都以提高員工滿意度為使命。但這樣一味滿足員工各種需求，催生了員工對福利、待遇需求的水漲船高。COE企業文化與員工關系部也在不斷反思為什么會出現這樣的問題。

赫茨伯格曾提出雙因素理論，雙因素是指激勵因素和保健因素，他認為保健因素做得不好，員工不滿意，而保健因素做好了，員工也不會感到滿意，而是“沒有不滿意”。騰訊原來的家文化強調福利，福利是保健因素。所以公司做得再多，也不會讓員工滿意，員工只會覺得“沒有不滿意”，員工對于福利的需求是一個水漲船高的過程。

有些換工作的員工感慨，在騰訊時對企業的福利不以為然，來到其他企業才發現騰訊的福利有多好，非常不適應新的工作環境。過高的福利也會對員工的職業發展產生影響。騰訊的文化變革是想消除員工對公司的依賴性，強調職業化的文化。

近兩年，隨著文化變革的落地，人力資源部和行政部做的是如果員工對哪些福利實在抱怨不斷、不滿意的話，那就干脆不做了。例如，員工對發粽子如果抱怨太大，那粽子就不發了，可以讓員工選擇其他福利，但也請大家不要再此事上過分吐槽了，因為吐槽完連這個東西也沒有了。COE的這種做法不應被誤解為不聽用戶的意見，而是先做好用戶的預期管理，HR不會為了員工滿意一味滿足所有要求。

騰訊及COE企業文化與員工關系部正在逐漸從倡導家文化，轉向渲染職業競爭文化，減少家文化對于騰訊發展的影響。正是這種無處不在的職業化競爭文化，催生了騰訊更多的創造力，取得了更多意想不到的成績。

溝通有術：全民參與增進信任與企業活力

騰訊人力資源管理部門提出了提升組織活力的戰略目標，其中重要一項是強化溝通。在一個3萬多人的企業里，公司戰略、部門業務如何有效傳遞和準確解讀是一個關鍵的問題。

COE企業文化與員工關系部總監陸文卓說：“COE企業文化與員工關系部的一項重要工作就是告訴員工，騰訊的戰略如何解讀。”

COE企業文化與員工關系部承接人力資源管理戰略，制定出強化溝通、加強員工對公司的信任度和認同感的部門戰略。在戰略的落地規劃階段，COE在仔細分析用戶價值的基礎上，進行了三層次的強化溝通體系的架構。

第一，高層思想，通過有效的高層交流活動，讓員工充分了解公司戰略和管理意圖。第二，中層話語，通過部門業務及戰略溝通，讓所屬員工充分知曉信息、認同決策，知道業務方向。第三，員工參與，通過營造透明的氛圍、運營溝通平臺，使員工敢說話，員工聲音有效傳遞，得到及時反饋和幫助，提升參與感與主人翁意識。

COE企業文化與員工關系部除了搭建溝通體系，還要能發現戰略落地過程中可能出現的問題，智慧地解決問題。

（1）如何面對不愛演講的老板與很受傷的員工

俗語說：又說又練，真把式。光練不說，傻把式。在大眾看來，騰訊就是光練不說，總在埋頭苦干。相比阿里巴巴的馬云、華為的任正非，騰訊的馬化騰很少對外發聲。COE企業文化與員工關系部總監陸文卓認為，公司和領導者低調的好處是大家很務實，活兒干好了就行，不用夸夸其談。不好的一點是像文化這類一定要發聲的“喉舌”工作，很難找領導出來講話。COE在搭建了三層溝通體系后，高層思想這一層面，高管每個月都要跟員工做一個分享，需要找馬化騰等總辦領導傳達戰略業務層面的導向。

做了一年時馬化騰不太愿意做了，他認為：戰略很清晰了，我不想月月講，我跟用戶講也沒有什么新東西了。與此同時，新一輪員工滿意度結果也讓人大跌眼鏡，COE提供了高管與員工交流的平臺，員工滿意度不但沒有提升，反而有些許下降。

COE企業文化與員工關系部針對這個問題進行了研究，他們發現，首先，老板不愿意反復講，員工向馬化騰問的問題基本圍繞著：領導怎么看待我的業務，未來會不會獨立、會不會被賣出去等業務方面的具體問題。其次，COE研究發現高管講的都是很高大上的內容，和基層員工的認知跨度較大。老板不停地講公司戰略方向的時候，其實對于一些戰略銜接緊密的部門及其員工來說，他們是很開心的，但對于那些離戰略比較遠的員工，他們聽完是很受傷的，會有逐漸被公司邊緣化的負面感受。

于是COE采取的解決方案是一年只請老板出來一到兩次，屆時全體總辦面向員工做溝通。而針對員工的困惑，COE企業文化與員工關系部的副總監張鐵軍認為，應該由各事業群的領導聚焦業務層面，跟各自事業群的員工多做溝通。各事業群的領導要能想清楚事業群的產品戰略，用你的夢想去激發員工，而不是等著老板來替你講。老板講的是公司的大夢想，員工最多覺得這個公司可以來或來對地方了，真正觸動一個員工的往往是和他有直接關系的人和團隊。

有時業務部門的領導只有1.0版本的戰略構想，并沒有想清楚如何去講。COE發現問題，就以項目的形式承擔了這份職責，他們向各事業群的領導賦能，引導、驅動中層管理干部想清業務戰略，向員工呈現、解讀業務戰略。

（2）抓住員工溝通的關鍵：營造開放透明的氛圍

截至2015年6月，騰訊雇員數量已將近30000人，面面俱到的員工溝通越來越不現實，讓每一個員工了解戰略方向，及時向每一個員工就熱議話題做出回應成了騰訊的難題。COE企業文化與員工關系部進行過很多溝通嘗試，他們發現被動的溝通傳播收效甚微，員工的主動參與卻帶來意想不到的收獲，員工通過參與熱點問題互動，就戰略方向進行討論，在關鍵問題上快速地與企業保持信息同步、決策同步。