企業對員工進行培訓多數是以幫助員工提高崗位勝任力為目的進行的，這一培訓方式可以在一定程度上提高員工的崗位勝任能力，但是也容易忽略員工的需求，導致很多不利的后果?，F實中很多企業因為培訓不當，往往造成難以挽回的損失。

企業對員工進行培訓的時候往往犯以下錯誤：

1. 盲目跟風。市場上流行什么就培訓什么，沒有制定培訓計劃，即使制定了培訓計劃，也沒有結合企業的實際。

2. 把培訓當成了一種任務、福利，而不是一種責任。有些企業選擇員工進行培訓的時候，不是根據員工的需要，而是誰的業績和表現好，就把培訓名額給誰，使得業績越差的員工得不到培訓，最后越來越差，而業績好的員工培訓之后無進步，造成了巨大的資源浪費。

3. 培訓制度和流程建立不完善，無法將培訓課程內容在工作中轉換。有些企業在培訓的時候請外部人員講課，卻沒有和對方交流公司的問題所在和員工的培訓需求，所以培訓內容往往空洞和難以理解，根本無法解決公司的實際問題。

如何確認哪些人需要培訓及培訓哪些項目，是多數企業面臨的難題。華恒智信研究團隊結合多年實踐經驗建議企業可以從以下三方面思考：

第一、領導層角度。作為企業的領導層，應該對員工工作情況有所了解，找到員工的不足或短板，結合這些短板設計相應的培訓項目。美國管理學家彼得提出的“木桶定律”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊木板，劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是企業界最知名的管理法則。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題：構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。人非萬能，每一個員工必然有其不足和缺點，管理層面對員工的短板的時候，應該理性對待，積極尋找解決的辦法，人都是可塑的，如果管理層動員公司結合員工短板，有針對性地開展培訓，必然會讓公司這個“大木桶”盛下越來越多的利潤。

第二、員工個人需要角度。每個員工的職業發展規劃不同，動機需求也有所差異，其對培訓科目的需求點也會有所不同。每個員工都是相互獨立的個體，人與人之間自然也是千差萬別，有的員工想朝著技術方向發展，其對技術能力提高方面的科目關注點更多，而有的員工更想從事人際方面的工作，則其對人際溝通方便的關注會更多。而且不同階段的員工其需求也會有所不同，就像生活中剛結婚的女人更關注家庭和睦，而剛生完孩子的女人更關注如何養育小孩兒一樣，隨著階段的不同，需求也在不斷變化。例如，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，在員工培訓計劃上，沃爾瑪始終推行培訓與個人發展相結合的方式。人力資源部會與每個新員工進行溝通，共同為他們制訂職業生涯發展計劃。員工的職業生涯發展計劃一般由一個個具體的目標組成，最近目標就是接任自己上司的職位，以此為基礎，提供相應的培訓，使員工快速達到下一個目標。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應的培訓計劃，極大地提高了員工相關的技能。因此，企業應該結合不同階段的不同需求點有針對性的設計培訓科目。

第三、組織發展與個人矛盾點角度。這個角度更多體現在實際工作與工作標準之間的差距上，企業應建立崗位任職資格模型或能力素質模型，使員工能夠將自身工作情況與模型所需進行對比，從而從更加客觀的視角發現不足，這些不足與短板是今后需要培訓的科目。華恒智信研究團隊曾為某國有煙草企業進行項目咨詢，其人力資源部在收集員工培訓需求后，發現員工會提出英語培訓、速記培訓、插花培訓等等與工作本身相關不是很大的一些培訓需求，之所以會出現這種差異，團隊老師認為主要是因為該企業缺少相應的任職資格模型，員工不清楚自己與標準之間的差距。除此之外，華恒智信研究團隊曾在幫某企業梳理員工職責中發現，該企業中有一名員工平時表現很好，企業也經常送其接受培訓，但工作中還是會經常出現一些問題，對照幫其梳理后的崗位模型，團隊老師發現其崗位所需的商務標書制作，該員工并不具備，這是其工作中經常出現問題的原因之一，之前接受的培訓并不能很好的彌補這一不足點，造成員工對培訓失望沒有積極性。團隊老師建議對其進行標書寫作的培訓，實踐證明其之后工作效率有所提高，且對培訓也更認真對待。因此，企業應該將任職資格模型梳理清晰，明確員工工作中的短板與不足，針對不足有計劃的進行培訓。

對于一個公司來說，最具有價值的不是寫字樓，不是機器，而是為之勤勤懇懇工作的員工。而員工個人工作能力的高低直接決定了整個企業的總體實力。員工培訓是企業人力資源資產增值的重要途徑，是企業增加收益的重要途徑，是使員工達到人崗匹配的重要一環。企業培訓并不是在黑夜中的獨自摸索，而是在目標明確的情況下按圖索驥，針對性強、兼顧員工和企業雙重利益的培訓，才能實現培訓的初衷。