近日，華為展出了憑借創新ICT技術打造出來的無線工廠、智能制造、融合辦公等行業解決方案，致力于幫助制造企業將敏捷制造新模式迅速融入到辦公、研發、生產、銷售、服務以及供應鏈等整個制造業生命周期。一個高效、智慧的企業離不開敏捷，而如果你要培養真正敏捷的企業特質，就一定要看看本文列出的五步法。

如何培養真正敏捷的企業特質

要讓規模大、結構復雜的公司變得敏捷從來就不是一件容易的事。當我們在2010年以變革為主題對各企業高管進行問卷調查時，近半數的受訪者對于公司快速行動以利用市場變遷或服務于新客戶的能力都沒什么信心。有一半受訪者不相信他們的組織文化有足夠的適應能力去做出積極響應。當我們在2012年為《企業敏捷性：六招馴服波動性》（Corporate agility： Six ways to make volatility your friend） 的特別報告與高管們交談時，我們聽到他們總是不斷為公司快速行動的能力而擔心——以及倍感受挫。高管們傾向于將不確定性視為限制而不是機會。

那么如今情況又如何呢？好消息是，大多數高管都懂得敏捷性對公司未來的意義。那相對不那么好的消息是什么呢？意識到敏捷性的需求和有計劃地持續采取行動以便在未來成為真正敏捷的組織，這兩者之間還有很大的差距。

另一個令人振奮的消息是，有些業界領先者的行動證明，這個差距是可以彌補的。在敏捷性的許多維度上，這些領先者的表現要大大優于其他組織。根據埃森哲最新的研究，這些領先企業（自述上一財年銷售增幅大于10%）的答復與落后企業（在上一財年出現負增長）的答復之間存在巨大差異。

即使對許多公司來說，敏捷行為的基礎依舊難懂，但我們還是開始總結出一套一流的實踐，讓這些公司能開始縮小與業界領先企業的差距。

1. 主動培養經驗豐富的、多樣化的管理團隊

領導團隊的重要性和參與決策流程的正確人選都是埃森哲研究結果中顯而易見的主題。

總共有52%的受訪者認為恰當的領導團隊是培養敏捷性的必備條件。此外，有37%的受訪者稱，有效的領導是他們公司能夠妥善應對不確定性的三大理由之一。

從觀察者的角度來說，有一點很有趣，就是對于在敏捷性上落后的25%的企業來說，有效領導力是讓它們覺得對不確定性做好了準備的頭號理由。它們貌似對自己有高于實際水平的評價，并將這種“妥善”的準備工作歸功于穩健的領導力。但有意思的是，這些公司對建設高效管理團隊的重視程度低于敏捷性領先的公司（落后者中有44%稱這一點非常重要，而敏捷性領先的公司相對的比例高達62%）。換句話說，在這個所謂的應對不確定性的關鍵領域，落后的公司并沒有進行投入，至少沒有做到應有的程度。

領先企業與落后企業之間存在的另外一個關鍵差異，是其領導團隊的構成。領先企業招聘的領導者來自于其他行業的指數是落后企業的兩倍。它們還更喜歡交換領導者，從而讓團隊擁有更多樣化的視角和技能。

英國翠豐集團（Kingfisher）的案例便很好地展示了公司對頂尖團隊中的成員多樣性進行了清醒的思考——這里的多樣性并非簡單地指性別或國籍，而是經驗、技能和視角。這家總部位于英國的家庭裝飾零售商在全球也算是規模數一數二，如今它正在快速進行海外擴張，并努力設法了解如何整合分布廣泛的運營活動。

除了集團高管團隊的五名成員之外，其他高級領導者也會組成跨職能團隊以解決問題。集團的總裁伊恩。切希爾（Ian Cheshire）解釋說，這么做的目標是通過“集體智慧網絡”來解決供應鏈優化和互聯網渠道開發之類的問題。他還說，這種網絡通常是自發建立的——這是組織架構敏捷性的好例子。“過去三年，”切希爾說，“我們的團隊構成越來越多樣化，所以我們得到的不只是國際化之后的規模效應，還有不同視角和經驗綜合的多樣化優勢。”

2. 重視戰略決策

來自一流公司的高管稱，他們能正確進行重大決策的能力對于改善組織的敏捷能起到十分重要的作用，58%的受訪者稱，他們認為這種能力非常重要。而在落后的企業中，只有41%的受訪者持同樣看法。

此外，那些形容自己在應對不確定性方面做了非常充分的準備的領先企業表示，它們能夠區分戰略決策和運營決策，這種能力是它們能夠做好準備的最主要原因——在領先企業中，持這種觀點的比例是落后企業的三倍。

全球化酒店管理公司四季集團（Four Seasons）的案例證明，公司清楚地理解了對戰略決策的需求。其領導層從架構上確保讓正確的團隊獲得最高的掌控權，并且讓成員有效合作，解決領導層最迫切關心的問題。高管領導團隊熱衷于確保戰術決策不會妨礙戰略工作的進展。他們已經圍繞戰略討論和戰略決策規劃出了一個戰略，但卻將準備工作、戰略建議和戰術決策分散化。

由領導團隊中的成員分別擔任主席的五個委員會負責確保所有需要決策的事項都能快速得到解決，并負責判斷是否需要將一些特定的問題提交給全體高管領導團隊來決定。這能大大免除團隊負擔，專注于處理左右公司未來的成功的長期問題。

這個高管領導團隊格外注意確保選擇正確的人選來進行決策——意味著進行不同領導力決策的是不同的網絡和決策者的核心圈子。四季集團的人力資源負責人尼克。馬頓（Nick Mutton）解釋說：“我們現在以協作的方式來處理公司多個重要領域的問題。首先處理的一定是人才開發的問題，因為我們公司依靠人才來運作世界各地的業務。”其他領導決策處理的是每間酒店的績效、世界各地的新店開發、投資和創新。因此，四季酒店才能在高層制定出明確的領導者章程，同時通過其領導者網絡保持敏捷性。

3. 加快決策流程

每家企業都同樣認為快速決策是改善績效的先決條件。但是，同樣是覺得未能妥善應對不確定性的受訪者，領先企業和落后企業之間還是存在顯著的差異。覺得未能妥善應對不確定性的領先企業中有50%稱，緩慢的決策是它們在應對不確定性時缺乏信心的首要原因。而同樣情況的落后企業則不一樣，在它們自述的妨礙應對不確定性的因素中，緩慢決策甚至排不上前三名。很明顯，領先企業重視決策流程，并會創造最佳條件來影響這一流程。

與此同時，51%的領先企業稱，它們業已改變以加速決策流程，而做出同樣表述的落后企業則只占26%.

寶潔公司運用技術將正確的信息在正確的時候送達正確的決策人，從而進行快速決策。比如，該公司投資設立了虛擬的“即時啟用”的軍情室，讓專業人員以面對面或視頻會議的形式溝通，來查看持續不斷更新的、相關的數據流。只要問題一出現，他們就能請來合適的專家。

4. 做好快速行動的準備

有遠見的組織能理解行業價值鏈中以新的、不一樣的方式創造出的價值。它們越來越傾向以更大范圍的生態體系為前提來看待自己的運營，而不是局限于自己公司內部或所在的行業。

領先企業對于其生態系統的整體重要性和運作機制有著不一樣的思考。幾乎在每個例子中，與發展速度更慢的公司相比，它們都更重視合作關系對于公司持續成功的影響。

因此，領先的公司使用合作關系的幾率遠高于同行的事實就是理所當然的了。其中35%的受訪者稱，他們公司在進行社交媒體的投資時，與合作伙伴的互動是三大業務目標之一——與落后企業的22%相比要高得多。

許多領先企業承認更開放的做法有助于強化它們的長期競爭力。例如，在2013年9月，Freescale Semiconductor和甲骨文公司（Oracle）同意進行廣泛的合作關系，以快速推進物聯網（IoT）的演化。這兩家公司主張，行業領先的企業必須齊心協力以實現物聯網的愿景，并相信它們在物聯網的進化中能夠發揮決定性的作用。

領先的公司在組織的配置方面也反應迅速：與績效較低的公司相比，它們可以更輕易地調動內部資源，效率要高出一倍。

領先的公司也能熟練地與其所屬的生態體系進行互動，尤其是通過社交媒體。55%的高管表示，他們大量使用社交媒體與合作伙伴、分銷商和間接渠道互動，而落后公司只有27%左右給出了同樣的答案。

這個數字與它們跟機構和供應商之間互動的差異基本一致：半數的領先企業大量使用社交媒體，而同行業的其他公司則只有27%會那么做。前者不只是使用的比例更高，使用的效率也高于后者；50%的領先企業聲稱它們與合作伙伴的社交媒體互動非常有效，而落后企業這一比例只有24%.

現在，眾包平臺和社交網絡大大降低了企業從借助合作關系“擴大化”的群體（合作者、合作企業的員工和客戶本身）那里利用智慧的難度。44%的領先企業強烈贊同利用擴大后的協作群體來彌補技能上的差距，這遠遠高于落后企業中25%的比例。例如，在美國，通用電氣（GE）與國|防部高級研究計劃署和麻省理工學院合作以開發眾包平臺，圍繞國防設備的設計和制造吸納新創意。

5. 對數據和分析進行投入

擁有準確、即時和可操作的信息是進行良好決策必不可少的。但是，并非所有人對這一需求的認知都是一樣的：51%的領先企業指出，在分析和數據方面的投資對于其敏捷性十分重要，而落后企業中只有26%的受訪者持這種看法。

此外，領先企業采用了更復雜、更強大的手段來采集、管理數據以及提取數據中的價值。其中89%的受訪者會在日常工作中系統地運用分析工具和能力來獲取可操作的洞見，而落后企業中只有67%的受訪者會這么做。

一家零售銀行決心運用高級的分析法改善其業務成績。其領導層認識到更深刻的洞見能被用于設計和交付多個渠道下更有效的客戶互動。組織打造了一個愿景，專注于創造單一的客戶著眼點。此外，它還應用了高級的分析法和預測模型對銀行的客戶群根據多個維度進行市場細分，然后發現了數以百計有著開拓潛力的細分市場，找到改善客戶體驗的方法，并了解了投資可能獲得的回報。

該銀行使用新的洞見強化了其價值主張，并開展了更具針對性的營銷活動。它利用數據和洞見進行了更明智的企業決策，并且使得企業成果進一步強化。

領先的企業還會收集種類更廣泛的數據，也一直在為開發強大的分析能力進行更多投入，并且更頻繁地使用分析能力。這樣的企業所采集的數據包括消費者偏好和態度、競爭對手的情報、組織數據和社會趨勢。

這些企業里的高管會聽取其他人的意見，看看自己需要的是什么類型的數據，但他們聽取意見的對象不僅有業務規劃或市場情報群體，還包括員工。這個類別下的差別也很明顯：

聽取員工意見的落后公司只有43%，而在領先企業這一比例為60%.

埃森哲的研究顯示，來自領先公司的高管能準確地把握自己的優勢。他們是堅定的行動派，總是知道自己能做到什么，以及該由誰來完成。

領先企業還了解造就組織敏捷性的微妙差別。它們能很好地區分戰略和運營決策。它們重視快速決策的價值，持續尋求最佳數據和分析工具并在決策中加以運用，理解讓領導團隊有能力和需求去追求敏捷性所具有的重要意義，并且理解將整個企業生態體系敏捷化的意義。

但這些領先企業也知道，它們在敏捷性的各項指標上仍有改進的空間。具體來說，要召集一個在所有的敏捷性指標上都表現良好的最高管理團隊，它們還需要付出許多努力。同樣，所有高管（包括團隊領導者）都承認他們需要進行合理的決策以做出改進，并且要提升速度。

領先企業知道下一步必須做什么。我們認為，它們會繼續改進其敏捷性。但落后企業呢？它們必須付出更大的努力才能達到同樣的水準，不僅要趕上領先企業現在的水平，還要趕上后者將來能夠達到的高度。