學習、人才、領導力：進化還是革命？

學習和人才發展在組織中正經歷著一場革命。

當我們談論一個企業的成功時，其實是在說人才。沒有人，我們就沒有未來。是人繪制未來的藍圖、制定計劃，讓夢想得以實現；是人創新，并以勇氣和創造力面對挑戰。因此，聰明的領導者會以情商（EI，emotional intelligence）領導團隊，創造“和諧”（resonant）環境——在這里，每個人都可以成為最好的自己，不斷學習，充滿樂趣。

在和諧型公司中，共同愿景超越個人需求，員工不談論授權而注重行動，共同學習、成長、成功。和諧型企業充滿了熱情、學習激情以及希望，以尊重、為他人著想、誠信、責任等價值觀作為文化。

創造和諧，或讓自己在工作中經常處于最佳狀態并非易事。最主要hr369.com的原因是許多企業輕視人力，把員工閑置在不重要的崗位上。雖然HR得到了高管團隊的口頭承諾，但在學習和人才發展方面，還有很長的路要走。

學習“和諧”領導力

如今，大多數高層HR和學習領導者在組織中已經獲得了相應地位。然而，當我們發現對組織內會議未產生任何影響時，就要檢視自己以及組織文化了，并做出改變。

理解所在行業

作為學習領導者，為了讓自己的應有位置獲得承認，我們需要學習如何去領導。這意味著我們不僅要理解所在行業，磨練特定行業領導者所需的勝任力，還要發展自己的EI。但是，這些仍然遠遠不夠。

發展認知能力

我們也必須發展認知能力，以便更敏銳地面對世界。例如，社會變遷如何影響了人類和商業；科技如何影響著未來的教育與勞動力；全球經濟、政治是怎樣改變的，它對我們的員工及其生活又產生了哪些影響。此外，我們還要了解員工需要什么才能讓他們快樂地工作。“和諧”領導力要求我們與其他人一起，就以上這些認知采取針對性的行動。

人才發展的整合與重構

HR和學習領導者必須在工作中應對兩個挑戰來重構關于“人”的對話。第一，我們應整合公司里那些支離破碎的學習項目與人才部門；第二，我們要抓住領導力發展的機會——尤其是那些中、高層管理者——并顯著地提升它。

有意識地管理人才發展

學習領導者的職責是協調學習與人才發展。不僅要對企業有哪些人才、他們在哪兒、他們想要什么了如指掌，還要綜合考量其個性與公司目標，讓他們在最適合的崗位上工作。同時，我們要幫助員工持續學習與成長。

整合人才管理系統

在學習斷裂的組織中，要管理人才發展幾乎是不可能的。我認識一位領導，他認為在企業文化與交付成果中遇到的一些問題與培訓有關。于是，他要求首席人力資源官做一個統計，看看公司到底正發生什么。審計結果是：有139個不協調的內部和外部培訓團隊在實施142個不同的“領導力發展”計劃。是的，我把“領導力發展”打了引號，因為其中大部分配不上這個名稱。難怪這個企業在文化和實現集團目標中存在諸多問題！

同樣，如果你有一個高度分散的（或破碎的）人才管理流程，你怎能指望在關鍵時刻找到所需人才？我認為，許多公司之所以選擇從外部聘請人才，是因為這比在公司內部尋找更容易。

將“人才”和“發展”放在一起，意味著你擁有更好的機會去了解，什么崗位上有什么人以及他們需要什么。然后，你將能規劃富有邏輯的、有意義的、有效的學習過程和職業生涯。

讓高層領導成為代言人

根據康卡斯特（Comcast）首席人才發展官、高級副總裁瑪莎·索倫（Martha Soehren）所說，創造一個全面的人才管理系統是必不可少的。

“對于組織來說，這個人才系統的非凡之處以及邏輯所在，就是在一位獨立的高層領導者的監督下，將評估、發展、繼任計劃落地，并跨越整個學習周期進行‘無縫護理’（seamless care）。”她說，“這未必是一個簡單的過渡，它首先需要來自高層領導者無條件的承諾，并將之貫穿到組織所有業務部和項目團隊，包括公司總裁也要遵守。”

另外，索倫還提供了一些實際的建議：“無論公司大小，當大多數高層領導者都成為人才發展的代言人和強有力的支持者時，打破人才管理的瓶頸可能就是一個簡單的任務了。而如果公司范圍內的學習進程與工具都由高層人力資源領導發起，其擴展也會變得更加容易。因此，應當從建立人才發展部門伊始，就讓這些領導在其中任職。”

提升人才管理部門的專業度

除了EI和領導能力之外，人才和學習專家必須能看到宏觀圖景，以及我們為之服務的員工和領導的微觀需求。這就要求我們提升社會意識能力，從而看到公司是如何融入行業，這個又是行業如何融入世界商業與經濟，以及世界的改變將如何影響每個公司里的個體。

索倫說，團隊中必須要有真正的專業人士——例如研究過HR、組織發展、領導力、學習、人才發展領域的人。這些專家必須能在與高層討論多樣化學習與人才方案的優點時，成功說服領導。索倫還建議，在我們的成人學習專家、專業技能專家、領導力發展專家的身旁，最好能配備高級人才管理戰略家。

一些大企業在管理非正式員工的發展需求時，也亟需提升人才管理部門的專業度。由于非正式員工在一些公司中占絕對數量，這很容易造成將其學習與發展簡單化——這樣做是非常危險的。在生產以及提供服務等方面，這些員工是眼前真正需要變化、提升敬業度的人群，而學習是達到目標的途徑之一。解決方法很簡單：糾正人才發展結構，贏得高層管理者和業務領導的支持，確保正確的人參與到部門設計和發展中來。

領導力發展是一門專業

領導力發展是必需的。正如麥肯錫公司全球首席學習官尼克·范·達姆（Nick van Dam）所說：“如果你的組織缺乏合適的員工能力，你的商業戰略在執行時將很可能無法成功。”太多領導力發展項目缺乏設計與有力的執行，使得員工的一個突發奇想或好的創意，無法在工作中得到實施。最糟糕的是，歷史上此類項目已經對每個員工的時間造成了巨大的浪費。

視領導力發展為專業

對于領導者需要什么，沒人能完全了解，但研究非常清楚地顯示：EI以及社交能力將偉大領導者與普通人區分開來。因此，讓我們設計屬于自己的項目來聚焦培養一些重要能力，例如自我意識、自我管理、移情、模式識別等。

視領導力發展為專業意味著，我們應將學者型同事所發現的“人們要變成杰出的和諧型領導者，需要學什么”的研究成果應用于實踐。

研究人們如何學習

我們需要專心研究人們如何學習，情商專家理查德·博雅齊斯（Richard Boyatzis）的研究表明，大多數成年人傾向于學他們想學的。人們不會僅僅因為有人告訴他們要改變（即使是頂頭上司），就去改變自己的心態或行為。

基于這個研究，我們開始聚焦于創造領導力項目，幫助人們去識別自己想學什么，以及他們想如何學。

打一場“向上的戰役”

我們的文化不太重視學習，學習仍然被稱為“軟物質”（soft stuff），許多管理者和領導者抱怨“不得不”參加項目。這意味著我們必須與領導者打一場“向上的戰役”來為學習正名，并建立一個協調的、有力的人才發展部門。

我曾經在一家公司工作，其專家與管理者在十年甚至更長的時間里沒有參加過任何發展項目。我們做什么才能改變這種現狀呢？

通過一個學習管理系統或大型開放式在線課程，遠不足以解決這個問題。確實，我們正在努力掌握學習與發展技術，但使用效果還不夠理想。而一些類型的領導力發展項目更多是為了拓展人脈，而非傳統意義上的學習。在這些情形下，在線學習可能會適得其反。

朱塞佩·奧里基奧（Guiseppe Auricchio）是IESE商學院的學習創新執行主席以及PennCLO執行官博士項目畢業生，他曾研究了在線學習對執行官培養的功效。他說：“使用在線學習的阻力源于其未能幫助參與者實現發展期望。在線學習是交換觀點、建立信任、與同伴共享挑戰的機會，但這些項目的價值僅通過創造社會資本來體現，而不是通過傳遞知識或建立專業來體現。”

營造和諧型學習組織

聚焦于學習與領導的管理者，終將獲得成功。如果你還沒有激發專業人士的積極性或讓他們融入進來，不久你就要陷入困境了。

很幸運，我們中的許多人——包括像索倫、奧里基奧、范·達姆等這樣杰出的專家型實踐者——正集中精力收集證據，幫助組織并管理學習與人才發展的實踐，開展有效的領導力發展措施。這些都是我們作為個人領導者，為自己爭取地位的開始。

身為學習領導者，我們需要帶著風度、知識、以及EI有力地向前邁步，不僅領導一個部門，更要領導整個組織。然后，使用自己的EI和復雜的影響力技巧來創建一個精簡、和諧的人才發展部門。

基于重構領導力發展的目標，我們還要在項目設計時進行大的轉變，并攜手領導者共同學習與發展領導力。領導力發展不只是關于個人學習，更關系到企業上下的學習、參與度、和諧。