自循環的學習產品生態圈，該怎么玩？

回顧一下企業學習的發展階段，我們大致可以用互聯網發展的脈絡做一個影射。

1.0的企業學習是門戶式的，講師或專家是信息的發射源，學員是被動的接受者。這個學習階段，學習產品（如課程）本質上是講師自己個體的作品，講授完畢即結束。

2.0的企業學習是UGC模式的，培訓管理者設計一套游戲規則，通過教學設計、行動學習、工作坊等方式，讓學員輸出自己的想法，形成1個中心下的多個信息輸出點。這個階段的學習產品，是以講師開發課程為基礎，融合學員問題、建議、案例等之后的修訂改進版。學員有反饋，并形成一定的互動，但有“形”無“果”。

3.0的企業學習，則更多的利用“連接”的力量，不單關注信息的輸出，還關注信息背后能力的連接，以及連接帶來的對于產品本身的改進。從某種意義上說，知識消費的過程也是不斷優化產品設計的過程。

這么說可能有點抽象，結合筆者的實踐經歷，和大家分享一下對于企業學習產品設計的思路，特別是建構自循環生態圈的體會。

step1：打造合格的學習產品

對于任何一個人才培養項目，學習內容（如課程）都不可能是一步到位，出手便是極致。更多的情況，是我們盡量打造一個合格的產品，然后再不斷迭代，改進完善。

step2：激發學員貢獻觀點

一個好的課程設計，一定會讓學員有機會分享自己的問題、觀點、案例、建議。這就要求我們在設計學習產品時，要營造鼓勵分享、開誠布公的學習環境，同時也要在教法設計上精心考慮。

很多課程成功地激發出很多學員的輸出，但輸出沒有落地。學員提的好想法變成了白板上一行行的文字，變成了墻上的一張張記事帖，這是非常遺憾的。我通常會建議課程要安排助教，將學員的這些智慧火花進行整理，形成如紀要、回顧一類的產品。一方面可以作為課后激發學員復習的材料，另一方面則可以變成講師迭代改進課程的重要輸入。

step3：激發學員貢獻案例故事

越來越多的企業看到案例教學在企業學習中的重要作用。但是一個普遍的難點，是案例的采集和開發。在筆者之前的若干文章中，提到案例和知識萃取的問題。我們常用的一個方法，是在培訓項目進行中，要求學員撰寫案例（典型性、矛盾性），并通過問題共議的方式進行集體創造。

在案例撰寫和集體創造過程中，本身就是學員對于學習內容的消化和應用，往往還會激發出更多深層次的問題。而且這些案例還可以進一步變成兩類學習產品：（1）案例集本身就是非常好的學習閱讀材料；（2）案例故事可以豐富課程設計；（3）典型案例可以演化成專題的案例教學內容。

step4：情境化課程生成

課程本身的目的是建立基本認識，基于這個基礎，激發學員的思考（問題、建議、意見、觀點），激發學員關聯實際工作（分享親歷的案例故事），激發學員重新輸出工作方法論（對于其他人的案例給予建議）。到這個階段，我認為只完成了80%的學習過程，因為我們還需要通過一種方式讓學員把學習內容串聯起來，建立應用并應用成功的信心。

管理類課程中有類課叫“管理高爾夫”，把管理者面臨的若干典型情況轉化成若干的場景，并給予不同的決策選擇。通過這種情境+決策的模式，讓學員盡可能真實地體會實際工作中的難點，并反思借鑒。

基于“管理高爾夫”的思想，我們基于學習項目本身開發出針對學員的情境化課程。通過step1：打造合格的學習產品，我們建立了一項/一類工作最基本的工作框架；通過step2：激發學員貢獻觀點，我們更直觀地抓渠到學員的興趣點；通過step3：激發學員貢獻案例故事，我們獲取了學員面臨的基本工作情境和典型決策選項?；谶@些豐富的內容，我們就可以打造出適合企業自身的、最量身定做的情境化課程。我們常常用“XX管理者常見的十八個問題”、“XX管理者必經的九重考驗”等來命名，并組織學員進行學習、討論、體驗。這個過程，無異于將整個學習體驗與實際工作進行了親密貼合。當然，這樣的內容對于我們下一輪step1學習產品的設計一定會有非常多的高價值輸入。

從本質上講，一個企業的學習發展工作一定取決于是否建立了可以自循環的學習產品生態。單靠一類人，如HR、如培訓管理者是不可能實現的。如果我們換個思路，用產品生態的角度來重新設計我們的玩法，“學”、“思”、“習”到“行”的路徑就豁然開朗了。