其實企業構建人才儲備機制，不僅是為了預防員工的頻繁跳槽，為關鍵崗位預備替補隊員，更重要的是要滿足企業快速發展對人才的迫切需求，搭建一支人才結構合理、穩定，能夠與企業風雨與共，適應未來發展要求的精英團隊，以組織的力量來打造企業的長青基業。

企業人才儲備：臨渴掘井還是未雨綢繆？

案例一：TCL手機事業部高層集體跳槽到長虹，其前任總裁萬明堅也如大家預料的一樣，加盟了長虹旗下的國虹通訊。集體跳槽已經成為企業管理最致命的傷害，不僅嚴重打擊了公司的生產經營和日常管理，更嚴重地破壞了公司的形象和商譽，造成的損害短時間很難彌補。TCL通訊2004年在中國市場以TCL品牌僅售出了670萬部手機，全年虧損高達2.24億元，僅第四季度就巨虧3.784億港元，而在2003年第四季度，TCL通訊的凈利潤為2.323億港元。

案例二：在北京現代城和中國第一商城的銷售精英爭奪戰中，中國第一商城把現代城的六個高級銷售經理，連經理帶副總裁一夜之間都以高薪挖走了。而第二天早晨，正是現代城的SOHO商住樓開盤的日子，但是六個經理一夜之間全跑光了。這時怎么辦呢？公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，SOHO的旺銷場面證明了他們的人才儲備工作是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的這些經理后面已有備份，而這個備份就叫做人才儲備。

不論是禍起蕭墻而導致的分崩離析，還是外部利誘而造成的集體大轉移，上述案例中的兩個企業都遭受了中堅力量集體流失的嚴峻考驗，TCL為此付出了慘重的代價，而北京現代城卻由于實施了良好的人才儲備計劃而有備無患，處驚不亂。缺乏儲備人才，重要崗位后繼無人，崗位空缺后無馬上可用的超級替補，無異是一件令企業大傷腦筋、頭痛不已的事情，是臨渴掘井，等到關鍵崗位人員離職后再急急地招聘人員來應對，還是未雨綢繆，在日常管理中將人才儲備工作做好，一旦有變，應付自如呢？

其實企業構建人才儲備機制，不僅是為了預防員工的頻繁跳槽，為關鍵崗位預備替補隊員，更重要的是要滿足企業快速發展對人才的迫切需求，搭建一支人才結構合理、穩定，能夠與企業風雨與共，適應未來發展要求的精英團隊，以組織的力量來打造企業的長青基業。那么，企業應如何做好人才儲備工作呢？

什么是人才儲備？

“總裁退休后，我們就雇用一個新辦事員。”為什么不直接雇用一名新總裁呢？因為較之于內部晉升，空降職業經理人有更大的難度，同時也意味著企業要承擔更大的風險。而對于企業來說，最理想的狀況是：其內部的人力資源供給能夠滿足所有未來變化、發展對人員的需求，包括總裁退休。當總裁退休后，就立即從現有的三個或五個副總裁里選拔一位，擔任總裁之職；然后再從下一級中選拔一位擔任空缺的副總裁一職……依此類推，最后是辦事員頂替了升上去的辦公室主任，那么企業需要外聘人員補充的崗位，就是普通的辦事員了。

如圖所示，任何一個企業，其員工都是由不同職務層次的人員構成的，整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。每一層次都有一部分優秀的人員，他們不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當向上一層次補充人才的作用。這些“可以取代上一級工作的人員”，就是企業的儲備人才。要保證企業人力資源供給與需求達到平衡，就要遵循金字塔定理：公司里各職務層次中的儲備人員數應不少于其以上各層的員工人數總和。 如層級B中儲備員工數量，應不少于層級A中的員工總數，一旦層級A出現空缺，則可從層級B中的儲備人員選派替補。這是縱向的、梯隊式的人才儲備機制。

企業人員異動不僅僅是hr369.com縱向的，也經常是橫向的，如營銷序列的區域經理，如果他具備一定的管理能力和潛質，也可以發展到行政序列擔任公司副總；生產序列的主管，也可以轉到技術序列從事研發、設計等工作。企業在制作人才諸備計劃時，也要考慮到選擇橫向相關部門的人員作為儲備人員。

儲備總裁還是辦事員？

那么企業是不是除了辦事員之外，其余所有的崗位都需要配備足夠的儲備人員，使企業能隨時應對各種意外情況呢？很顯然，這樣做必然會使機構臃腫，人工成本上升，很快就會把企業拖垮。實際上，人才儲備工作要做到未雨綢繆，只需對關鍵崗位進行必要的人員儲備就可以了。這樣既可以有效控制人工成本，也可以做到有備無患。究竟什么崗位才算是“關鍵崗位”呢？到底是該為總裁儲備候選人，還是培養辦事員作為辦公室主任的替補？

首先人才梯隊計劃要與企業的人力資源規劃相銜接，也就是說，要依據企業的發展戰略來制定人才梯隊建設計劃。企業三年以后，要發展到什么規模，會產生哪些新的部門和職位，新增的職位要求任職者具備什么技能？也就是要清楚企業將需要什么樣的人員才能滿足企業發展的需求，而這些人員有哪些可以外聘，哪些必須要內部培養、預先儲備。一般來講，類于辦公室主任這樣的職位，由于其職位要求的素質能力具有普遍的共性，可以由外部招聘；而企業文化師、人力資源管理師這樣的職位，要求深刻了解企業的發展歷程、企業文化、企業現狀及戰略規劃，因此應以內部儲備人才予以培養為主。

其次要盤點在企業運營流程上，哪些崗位是不可或缺的、對整個流程鏈起著至關重要的作用。如掌握大量客戶信息的銷售經理，對生產流程諳熟的生產調度，對企業財務狀況了如指掌的財務總監等。一言以蔽之，企業不能陷入“離了誰就不轉”的境地，而應是缺了誰也能在最快的速度內依序填補，照常運營，包括總裁。如果企業感覺哪個職位非常之重要，一旦此人不在則影響重大，建議立即為此職位儲備兩到三人，以做到有備無患。

第三，具備特殊技能、或需要較長的培養周期、替代性差的崗位，也是人才儲備的關鍵崗位。如壓力容器制造業的無損檢測質控負責人，要求必須持有國家鍋爐壓力容器無損檢測相應檢測方法三級證書才能上崗，屬行業強制性規定。而大學里開設這種專業的很少，從事這種工作、具備熟練的操作技能并取得三級資質證書的人更是少之又少。這種崗位的人員一旦離職，企業必然陷入困境：外聘難度很大，內部培養又需要很長的培養周期，而沒有了相應資質的無損檢測人員，嚴格來講，企業就缺失了制造產品的必要許可條件之一，只能停產。當然企業不會因為一個人的離職而被迫停產，通常的辦法是“借”一個人的資質來“應急”。類似的崗位如橋梁工程師、焊接工程師等。對于這一類型的崗位，企業一定要至少儲備兩名人員暗中培養，才會臨危不亂。

如何培養儲備人才？

需進行人才儲備的關鍵崗位確定后，就要明確這些崗位的管理要求，其中主要是明確崗位所必須的關鍵勝任能力。一般在工作規范中，會規定職位必備的任職資格和理想的任職資格。必備任職資格條件包括從事該項工作所至少要達到的教育水平、工作經歷、技術技能，這部分技能是具體可見的、易于衡量的，可以通過后天的培養來提升；理想任職資格條件中的一些關鍵勝任能力因素，如認知能力、工作風格、人際交往能力、領悟能力、創新能力等，這部分技能不易評估和測量，也不易通過后天的培養和訓練來提升，但對能否勝任工作卻起著至關重要的作用。因此在選擇儲備人才時，除對候選人的必備任職資格進行盤點外，應重點分析他們的關鍵勝任能力，評估儲備人員在這一方面的現有能力、未來發展潛力，并根據各人的特點確定每個人的職業發展路徑，以確定儲備人員可能適合的崗位及培養方向，為他們量身定做適合的培養計劃。

建立個人發展檔案。企業要為每個儲備人員建立詳細的個人發展檔案，以便清晰、直觀地掌握儲備人員情況，并隨時對儲備人員做出補充或調整。檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、職業特長與不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而需要的歷練時間等等。一般情況下，員工要在本職工作崗位上任職兩年以后，才能考慮晉升或調崗，因為過于頻繁地換崗，員工來不及積累實踐經驗，會由于基礎不扎實而難于勝任新的崗位。

量身定做培訓計劃。企業可以根據儲備人員的素質能力特征、績效差距、擬聘崗位特點將儲備人員進行分類，先制定出通用性、一般性的提升培訓計劃，如管理人員溝通能力、組織協調能力、執行能力的培訓；營銷人員銷售技巧、談判技巧的培訓等。再根據儲備人員的具體情況量身定做針對性的提升培訓計劃，并指定專人進行有計劃的輔導。在條件許可的情況下，可以考慮輔以輪崗、掛副職、外送培訓、工作豐富化、工作擴大化等方案，使儲備人員所需具備各項技能得以快速的提升。

通過考核評估動態優化。在培養過程中企業要加強對儲備人員的考核評估，如儲備人員普遍提升效果不理想，則應及時召集相關人員修改調整培訓方案；如個別人員提升效果不明顯，則應加強對個別人員的針對性培訓，對經過考核評估后發現確實因自身條件限制而不能有較大提高的，則應及時調整出局，以優化儲備人員的整體素質。

總之，企業要界定需要進行人才儲備的關鍵崗位，有目的、有計劃地建立起儲備人才庫，這批儲備人才就是公司的“種子資源”。他們不僅能夠保證內部人才供給，同時也起到榜樣的模范作用和帶動作用。對儲備人才一方面要重點培養，以提高其各項素質；一方面要高標準、嚴要求，加強對他們的考核管理，嚴格實行優勝劣汰。同時要定期盤點人力資源配置狀況，及時補充儲備人員隊伍，避免直接招聘關鍵崗位職員，使儲備人才的數量保持動態均衡，結構保持合理穩定，這樣就在人才方面做到了未雨綢繆，有備無患，為公司穩健發展提供了有力的保障。