隨著經濟的快速發展，人力資源成為企業搶奪最激烈的資源。而中小企業由于經濟實力、行業地位、發展平臺、品牌等都不占優勢，因此人才缺乏成為制約它們進一步發展的障礙。為了解決人才短缺問題，許多中小企業不得不自己培養所需人才，有的甚至試圖效仿一些大企業建立企業大學。但是，根據筆者多年對中國中小企業，尤其是民營企業的深入研究來看，構建企業大學并非中小企業解決人才問題的有效方式，而構建知識共享體系則相對更為適用。

中小企業要構建知識共享體系而非企業大學

企業大學——中小企業的一件過于肥大的“外衣”

綜觀全球500強企業以及中國的一些大企業，為了培養自己所需要的人才，很多都構建了自己的企業大學。它們的共同點是規模大、學員多、管理規范、有系統健全的人才培養機制，而這些是國內大部分中小企業所不具備的。具體而言，中小企業不適合建立企業大學的原因主要有以下幾點：

首先，建立企業大學需要寬松的崗位編制和有效的管理機制。企業大學的教育方式是以集中式培訓為主的，就中國現階段中小企業，尤其是民營企業而言，由于企業發展階段、管理水平、綜合實力的制約，企業的崗位編制一般較為緊張，一人多崗的現象十分普遍，一個人的離崗往往會影響整體工作的運轉。因此，對于仍處在為生存奔波的中小企業而言，離崗集中式培訓無疑是非常“奢侈”的。而大企業往往管理較為成熟，人員的離崗培訓都有相應的措施應對，不會影響整體工作的運營，而且離崗集中培訓本身就是這些大企業整體人才培養機制的一部分。

其次，中小企業可以選擇更廉價、更合適的人才培養手段。必須清醒認知的是，常規意義的企業大學提供的培訓僅是人才培養的方式之一。從我國中小企業的管理現狀來看，大量有效、廉價的培養手段，比如過去我國國營企業曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養方式都沒被有效應用起來，而今把人才培養的任務全部寄托在培訓或企業大學上，這無疑是舍近求遠。就算已經建立了系統的人才培養機制的世界500強企業，企業大學的培訓也僅僅是他們人才培養機制中的一個環節。

最后，企業規模和實力也是影響企業大學建立的因素之一。企業大學的長期正常運轉需要兩個條件：其一，持續的大規模資金投入；其二，絕對的學員數量。在許多中小企業，這兩點都不具備，而僅辦幾個培訓班是不能被稱做“企業大學”的。

人力資源管理的主要職能是“選、育、用、留”，各個環節都可能影響企業的人才狀況。微軟公司認為：選對人比培養人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。在選人問題上一個形象的比喻就是：“你可以教一只火雞如何爬樹，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。微軟始終堅持選人比育人更重要的原因是其目前所處的地域環境和業務特性也決定了市場上能夠直接提供相對合格的人才。而對于我國大量民營企業而言，特別是地處中小城市的企業，由于區域性人才的匱乏，“育人”對企業而言就異常重要。但它們普遍存在制度不健全、管理不規范的狀況，在此狀況下中小企業更應該首先營造良好的制度和文化環境，而不是為了給自己臉上貼金而盲目跟風，建立企業大學。

即使不建立自己的企業大學，中小企業還是可以一定程度地從大企業的企業大學中獲益的。這主要體現在企業大學所開辦的課程一般更加注重實踐，更加注重問題解決能力，相對于其它社會培訓機構和高校，中小企業應同大企業的企業大學建立一定的合作關系。

中小企業：重在構建自己的知識共享體系

■中小企業培訓的兩大認知誤區

那么，中小企業該如何思考自己的培訓甚至人才培養問題呢？做到對這一問題的正確認知，首先應該明確目前國內中小企業培訓中存在的問題。從目前國內企業培訓的實踐來看，企業的培訓通常會陷入兩大誤區：

其一是將企業培訓等同于社會培訓。國內許多企業在實施培訓時，常常在簡單需求調查的基礎上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會上聘請相應的培訓師到企業進行培訓。或者是趕潮流，社會上什么最流行，就做什么內容的培訓，根本不管企業是否需要。這類培訓的內容并沒有根據企業的具體特征進行針對性開發，而是“百企一課”，培訓師像歌手，而課程就是培訓師最拿手的那首“歌”。這種方式只不過是將社會課堂搬到了企業，講師還是那個講師，課程還是那個課程；而企業自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓“效益”。

其二是以“訓”代“養”。將培訓等同于人才培養在目前國內企業中最為常見。如前文所述，培訓僅僅是人才培養的一種方式，甚至對大部分企業而言不能作為一種主要方式。對這一點，許多企業的領導包括人力資源部門都沒有清醒的認知。他們往往天然地將企業的人才培養等同于培訓，甚至集中式課程培訓，將培訓作為了企業人才培養的唯一方式，將培訓等同于“選、育、用、留”中的“育”。基于這種認知，就不再分析企業的業務特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。甚至許多企業的培訓部門，實際上就是把企業培訓做成了“學校教育”，而沒有在“社會大學”的運營機制上下功夫。從發展趨勢上看，傳統企業培訓部門的定位必須改變，要從單純的培訓向培養機制的建立及運行轉變；而具體培訓形式，也要從離崗集中培訓向在崗培訓轉變。

■建立知識共享體系的理論基礎與實施關鍵點

中小企業的內部培訓，恰當地說應該是內部學習，應基于以下三方面來運作：第一，基于勝任能力，結合個人能力素質評價，可以看出任職者的能力差距，進而實施針對性的培訓或培養。勝任力模型作為一個相對成熟的人力資源管理工具，能幫助企業制定有針對性的人才培養計劃。第二，基于知識共享；企業通過將優秀員工的經驗轉化為企業的知識和標準，進而在內部員工間實現共享，是最為有效的一種組織學習方式。任何企業、任何崗位都可以通過知識共享來獲得整體能力的迅速提升。第三，基于制度體系。對于人才的培養，企業須建立系統的制度，以支持培訓體系的運轉。這其中關鍵是要有關于知識共享的制度，關于培訓與薪酬、績效、晉升等掛鉤的相關制度，以及關于培訓的組織制度等。

中小企業在思考自己的培訓工作時，一定要從人才培養的角度出發，思考如何進行人才培養而非培訓，要將建立企業的知識共享制度作為培訓機構的核心工作。在企業知識共享制度良好運行的前提下，加上有效的薪酬與績效管理制度，即使企業不進行勝任力模型的構建，不進行人才測評，員工的能力和業績仍能獲得較大提升。