臨近年末，又到了培訓部門向業務部門收集明年培訓需求的時候了。人力資源部不管是親自去到業務部門調研，還是發郵件填問卷，收回來的需求信息大家都心知肚明——用處不大。

問卷收回來的需求信息用處不大

這能怪誰呢？人力資源部責怪業務部門不重視，既然喊了一整年因為員工能力不足影響業績，為何到了收集培訓需求時卻馬虎應付；業務部門責怪人力資源部沒有人性，偏偏到了業務沖刺的時候來做什么年度需求調查，這一整年你們都去哪了？

其實真不能怪業務部門，因為我從來沒有見過因為查不出病因而怪病人的（何況這個病人肯定不會故意隱瞞、諱疾忌醫）。要怪就只能怪主治醫生不夠專業，檢查來、檢查去都診斷不了病因。人力部作為培訓的專業部門，絕不應該直接讓業務部門填寫明年的培訓需求，這等同于讓病人直接給自己開藥，醫生只是照單抓藥。不是說上門調研、發問卷不可取，而是說如果調研的內容、問卷的設計不夠專業，那就相當于醫生的問診方法不正確，無法檢查出病灶。

盡管關于培訓需求調研的文章多如牛毛，不過這些文章都跟那個演員“文章”一樣不靠譜。什么從公司戰略、業績目標、勝任能力、職務發展等角度展開培訓需求調研，這些都是屁話。如果真的是基于以上這些角度展開需求調研，我可以負責任的告訴你，最后你根據這些所謂的培訓需求分析做的培訓項目一個都不能落地。

那么，培訓需求調研究竟應該如何開展呢？基于幾年來的學習路徑圖構建經歷，培訓需求調研的出發點就兩個：工作任務 + 業務問題。概括性的講，你只需要問業務部門兩個問題：想提升哪個崗位的哪個任務的勝任情況？想解決哪個業務問題？

首先是第一個問題：想提升哪個崗位的哪個工作任務的勝任情況？要作培訓需求調研，首先要確定培訓的對象，千萬不能只是籠統地調研全體員工（除非是那種福利性培訓）。企業里面沒有“人”，只有“崗位”。也就是說要想分析企業里面的員工，就必須首先分析他所在的崗位，因為這是企業員工最重要的屬性，脫離了崗位而分析員工，就是空談。習大大說過：空談誤國?。≈挥袑嵤徫环治?，才能找準崗位的典型hr369.com工作任務；只有實施典型任務分析，才能找準勝任標準；只有比對勝任標準，才能發現員工的差距。這才是真正有價值有意義的培訓需求分析！

一個人需求提升的地方多著呢，但站在企業的角度，哪有這么多錢、時間、精力啊，對癥下藥，才能立竿見影。哪個崗位的哪個任務存在勝任差距，培訓資源就往哪投，力求不浪費一分錢，別老是整那些光好看卻沒用的培訓?；诘湫凸ぷ魅蝿?，這不僅僅是課程設計與開發的原則，更是指導培訓管理工作的原則！

其次是第二個問題：想解決哪個業務問題？如果是新業務或者是難業務，人力部就要先對業務進行分析。新業務推廣出現問題，是新業務不為員工所熟悉？還是新業務本身就有病構問題？如果是前者，就回到第一個問題；如果是后者，就列為行動學習的對象，以行動學習的課題納入來年的培訓計劃。

好吧，不說太多了。以下把培訓需求調研的具體、有效的問題若干列出來，供大家參考，希望能使大家對培訓需求的調研有所幫助。

基于崗位

目標培訓人員所在什么崗位？

該崗位的工作職責是什么？任職資格是什么？

該崗位的所有工作任務有哪些？其中最具典型性的有哪些？

典型工作任務的流程是什么？目標是什么？勝任標準是什么？

員工勝任嗎？

你認為最需要提升的是哪個部分？

采用什么樣的培訓方式更加經濟、有效？

基于業務

業務是什么？是新業務（剛推廣不到一年）還是難業務（一直不能達成目標）

業務本身是否存在需要探索的問題？

主要涉及到哪些人？

行動學習的課題是什么？

培訓需求調研說難不難，說易不易。前提必須意識到培訓需求調研是所有培訓項目的源頭，培訓項目立不立項、如何開展、如何評估……這些都依賴于培訓需求的結果。所以，最后還是那句老話，開展培訓必須對癥下藥，一次就解決好一件事，這比光有熱鬧場面的培訓有價值多了。另外，我們搞的是企業培訓，并不是校園教育、公益講座，一分錢就要換回一分貨。如果自己確實做不來，就先找一個靠譜的專業顧問來指導。因為，即使你的企業有錢，可你也不能任性??！