DDI和EIU最新的聯合調查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業領導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿足不了業務發展的需要。另外根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足當前企業的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個別企業的關鍵員工流失率甚至高達70％。面對人才困境，許多中國企業的CEO常常感慨：“干部用時方恨少。”很多企業在人才的投資上過于短視，將太多的精力投注到業務經營層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰略時，常常會尷尬地發現：自己的中高級經理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領導能力，不堪大任。

人才培養法則：用系統的思維規劃人才培養體系

空降兵的局限

空降兵在原來企業的成功，不僅由于其出色的專業能力，也和原組織的企業文化、管理體系息息相關。離開了原來的平臺，空降兵是否能發揮同樣的作用就是個未知數。而對于內部員工來說，企業高薪引進空降兵的舉措，擠壓了他們內部發展的機會和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內部人才的激勵和保留。空降兵也許可以為企業暫解燃眉之急，但如果企業自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴輸血，企業的生存發展是不可持續的，甚至是岌岌可危的。

人才培養的不到位，最成功的人才培養戰略應包含五個環節：推動高層領導重視；建立科學的選拔機制（流程、工具、標準）；設計科學的培訓體系；提供實踐與發展的機會；量化的評估體系

一、高層領導的重視和推動

培養人才的關鍵在于企業的高層領導是否重視并持續地投入資源，他們對人才培養的態度以及實質性的投入，會直接影響到中層經理們的態度和行為。企業需要什么樣的人才？如何培養適需的人才？建立什么樣的人才管理文化？高層領導的直接參與對這些問題都有決定性的影響。最佳實踐企業的領導層都把人才培養作為自己的關鍵任務之一。他們在人才培養中的角色主要體現在兩個方面：

1.1：可傳授的經驗與觀點 這些領導基于他們個人的成長和工作經驗，通過自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關企業成功所必需的人才特質的可傳授觀點。例如，聯想集團創始人柳傳志認為高級主管最重要的任務就是：搭班子、定戰略、帶隊伍。在這個“可傳授觀點”的要求下，聯想的高級主管將30％的時間用于人才hr369.com管理，并通過“咖啡時間”與經理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才；資深經理擔任內部培訓講師；直線經理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個人發展計劃，并為提升他們的能力創造機會。

1.2：時間和精力的直接投入 領導層不僅要提出“可傳授觀點”，還要以身作則，以實際行動推動人才培養。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實際工作中輔導人才，定期回顧人才培養的進展，并不斷改進人才培養的績效。值得注意的是，對于人才培養的直接參與，許多企業的領導卻經常言行不一。調查表明，盡管超過八成的企業領導人樂于承認人才管理是第一要務，但只有五分之一的領導人承認他們在該方面花費了時間，只有十分之一的領導人會定期回顧人才管理的進展。

二、人才選拔機制

基于領導者的“可傳授觀點”，企業可根據各層級的要求，開發出系統的能力模型，明確各層級主管所需的專業能力、核心能力或特質。能力模型的建立可以幫助企業系統地選拔和培養不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀判斷和經驗去遴選和培養人才?？陀^清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來領導人才的素質；透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業選拔人才的公平公正。最佳實踐的企業在高潛力人才的選拔標準和流程上有以下5點：

2.1：領導層積極參與人才選拔 最高領導層清晰地傳達企業成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進展情況。

2.2：能力要求和業務需求相一致 將企業戰略分解為對人才的具體要求，開發相應的領導力模型和適應不同職能領域的專業能力模型，根據企業成功所需的關鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環節，對于人才的能力要求切忌貪多求全。

2.3：評估工具多樣，標準以數據說話 為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實踐企業通常運用多種基于事實的評估手段，如回顧過去2——3年的業績表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領導層了解人才的潛力，也便于人才發現不足并加以改進。

2.4：跨部門、跨事業部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個部門的主管在企業內位高權重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導致該部門的員工比其他部門的員工得到更多的發展機會，造成整個企業層面人才選拔和發展的不公正。

2.5：清楚地溝通選拔的標準和流程 這樣可以讓員工感受到企業透明公平的文化，看到努力的方向和未來的前途，從而充滿動力。當員工不了解這些時，他們通常不信任企業。對于高潛力人才，企業也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發展計劃，以免他的期望和企業的安排出現巨大的落差。

三、培訓體系的構建

大多數的中國企業都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓后如何滿足人才的更高期望等問題卻沒有考慮周全。在這方面做得好的企業，通常它們的培訓體系能夠做到：

3.1：針對不同層級的能力要求設計培訓項目 培訓做到有的放矢，培養出來的人方能功力扎實、能力平衡。如果沒有明確的目的，員工將培訓當福利，反而達不到效果?；萜?、殼牌和TNT在人才進入公司的最初幾年就提供專門的培訓，讓他們對公司不同部門的運營有廣泛的了解。在人才成長為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級的管理者提供了不同的培訓項目，提高他們的軟性管理技能。

3.2：投入充足的資源開發多種學習手段 為人才搭建穩固的學習平臺，結合在線學習、課堂培訓、經驗分享、自我學習、教練反饋等不同的學習方式，提供內部培訓機會和外部的培訓資源，讓人才更有效地提高能力。

3.3：培訓和實踐有效結合 有效培訓的內容不能脫離企業運營的環境，否則就會造成資源的浪費。最佳實踐企業在設計培訓項目時就包含實際運用的成分，讓人才通過特殊項目、工作組等強化鞏固所學的理論知識，企業也能迅速從人才完成的項目中獲益。

3.4：清楚地傳達培訓的目的和期望 有些企業為人才準備了美妙的發展藍圖，卻沒有和人才及時溝通，從而導致人才的流失。最佳實踐企業通常都會由人才的上司、負責他職業發展的主管或人力資源部和他保持溝通，將人才個人的發展計劃和企業對他的期望有機地對接起來。

3.5：選擇最佳的培訓時間 當人才的職位或工作有變化之前，這是最好的培訓時間。通過這樣適時的培訓，人才習得了新崗位所需的工作能力，并能夠馬上學以致用。提前培訓或錯過了培訓時機，效果只會適得其反。

3.6：領導以身作則、教學相長 好的領導都應該是好的老師。他們不僅可以講授專業領域的知識，還可以和人才分享他們在經營管理中獲得的經驗。通過這種方式，領導者為人才樹立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著公司的企業文化。

四、提供實踐鍛煉的發展機會

經驗是最好的老師，“干中學”是人才成長最快捷的方式。賦予人才新的工作職責、更廣的工作范圍、更艱巨的任務，可以激發人才的潛力，加速他們的成長和成熟。但企業在給予人才挑戰時，必須提供及時的培訓支持與工作輔導，以免“拔苗助長”，例如，由直屬上級對他進行日常指導、為他指派導師，從而為人才提供安全網，避免人才成長止步于嚴重的挫敗感。此外，為了給人才提供更全面的發展視野，企業還必須克服“山頭主義”，讓高潛力人才跨部門、跨事業單位或區域流動，我們應該給與兩種“機會”給予人才的發展：

4.1：提供高影響力的發展機會 對于高潛力人才需要發展的領域，賦予他這種機會，對他的成長有相當大的幫助。有些企業要培養未來的總經理，但卻沒有給候選人提供不同職能的工作輪調和管理員工的機會，這樣他的成長就很有限，一旦真的坐上總經理的位置，就可能左支右絀，力有不逮。

4.2：利用多種實踐鍛煉的發展機會 例如，跨業務部、跨地區、跨職能的工作機會有利于人才了解企業運營的方方面面，培養全面管理的能力，并建立寬廣的人脈。特別項目或任務小組等短期項目，是人才在常規工作之外的任務，可以幫助他迅速了解其他職能領域，在公司內部有更高的曝光率。再比如，給予年輕的高潛力人才職業見習的機會（擔任總裁助理等），可讓他了解總裁的日常工作，學習總裁的工作方式和管理技能。此外，跨價值鏈、跨區域的人才互換，這種安排有利于雙方人才擁有更廣闊的視野和更豐富的工作經驗；對于全球化路線的公司，還可以實施人才海外派遣，以培養他的全球視野。

五、建立可量化的評估體系

人才培養必須定期回顧，并且對關鍵的業績指標進行跟蹤和評估。這會加強企業各層級主管對人才培養的重視程度，切實貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業務目標的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設。

一些針對主管經理的衡量指標包括：主管人員的管理能力（根據直接部屬的反饋）、領導力的有效性（根據員工問卷調查，以部門反饋為單位）、能否培養本地人才接替外派人員、向其他部門輸送的人才數量。

針對公司/事業部的關鍵業績指標包括：按照接班人計劃繼任的高潛力人才數量、關鍵員工留任率、內部應聘和外部招聘員工的比率、人才本地化的比率、關鍵崗位接班人的比率、已經達到繼任要求的人才等待被提拔的時間等等。