普遍低迷的敬業狀態是全球范圍內的企業正在面臨的共同挑戰，而敬業氛圍的塑造起步于對現狀的考察。脫離開現狀，改善其實無從談起，這也是多數企業發起敬業度調研項目的初衷。而對于調研項目，核心挑戰是什么？北森基于多年實踐發現，調研項目成敗的關鍵在于兩點：能否獲得足夠有效的數據、能否實現敏捷優化與持續改善。 

而在實際中，組織者經常面臨的困局是：員工不愿意參與調研、管理者認為調研并無實用。面對這些抵觸觀念，數據的準確性與行動改善也變得無從談起。但是，如果我們能在最初的方案設計上就緊緊圍繞著上述核心點，打破調研的一貫困局并非不可能。 

北森敏捷組織敬業度項目方案

在信息開源的時代，問卷設計已不再是一件高深的事情，相較于內容，參與體驗更大程度上決定著企業能否獲得足夠多的有效數據。在北森的項目操作中，我們會建議企業借助海報、微信、H5等多種形式對內部進行宣導，向員工傳遞調研的意義與價值，同時也是打消員工的評價顧慮。包括在調研形式上融入一些新元素，比如游戲化的設計，用來激發員工的參與意愿。以及關注一些實施細節，像是面對如何選取參與者的問題，我們會建議優選全員調查，因為任何抽樣調查都不足以實現前者的全面性，且抽樣調查有可能引發員工的不公平感。

基于調研數據的基礎分析能幫助我們了解企業現狀，但在組織管理上，當某一實踐因素得分偏低時，是否就意味著我們要大力去進行改善？其實，調研活動中的數據報告只是給了我們分析的第一步，它幫我們錨定出了一些問題點，而背后所對應的內部現象、成因等，都還有待深度分析去挖掘。通常，北森建議企業在獲得基礎數據后，分層抽取約30%的員工進行焦點小組訪談，尤其關注具有數據特異性的群體，了解隱藏在數據下的原因，還原信息全貌。簡單來說，一份完整的調研結論報告應是包含了定量與定性的綜合分析。

這是調研項目的關鍵一步，但多數企業卻止步于此。上述步驟其實都是在為行動改善做鋪墊，若缺乏后續的改進計劃，精準的評估與分析將失去意義。通常我們建議企業開展ODP工作坊，以業務部門為單位，將管理者集合在一起進行討論，結合調研數據與實際情況，列出改善方面及具體的行動計劃。當然，計劃內容不宜過多，通常涉及3項因素即可。同時，HR應留意自己在這一環節的身份是輔助者，重要的是調動起業務管理者的責任意識，畢竟員工敬業度的第一責任人是業務線管理者，而非HR。

傳統思路將調研視作年度事項，然而這種作法已不再適用于VUCA時代。北森更建議企業嘗試脈動式的調研方法，即針對首次調研提煉出的改善點，形成持續性地聚焦調研，比如將調研周期縮短為半年度。這既是對行動執行情況的復盤，也能幫助企業不斷聚焦改善重點。當然，隨著調研內容的聚焦，問卷在設計上也應更具針對性，調研維度是否能拆解出更細致的內容，是企業在后續設計上需要關注的方面。

其實，員工參與意愿與管理者實用感受，這既是調研項目面臨的難點，也是企業的核心訴求，如果我們能在設計實踐中把握住這一核心，調研項目的效果自然有所保障。