如何做好績效管理

　　一、什么是績效管理

　　一個組織的整體工作績效，固然與組織的戰略策略規劃的正確性、目標設定的合理性等密不可分，但更具體的表現卻是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作業績的良莠進行評價，并保持對員工的有效反饋，領導就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效管理的工作團隊?？冃Ч芾碜鳛橐环N高效的管理方式和手段，正為越來越多的企業所重視，也成為許多中層領導的必修課。

　　進行績效管理最主要的任務是績效考核。所謂績效考核就是對員工的工作能力、專業知識、技能、工作業績及工作態度等方面的評價，所以必須建立評價標準和尺度，來衡量員工是否勝任工作，并把績效考核的結果和員工的崗位調整、薪資調整相聯系，作為員工培訓需求分析的主要依據，以此達到激勵的目的。

　　既然績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效?

　　績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業績，即員工的工作結果;“效”是指效率，即員工的工作過程。我們可以用簡明的公式將績效表示為：

　　績效等于結果+過程(取得未來優異績效的行為與素質)

　　績效等于做了什么(實際結果)+能做什么(預期結果)

　　由此可見，績效既關注目標的實現，也重視達到目標的過程、手段，并且更重要的是基于現狀和目標的差距探討發展的可能性。實際結果往往與期望值有一定的差距，那么如何用最有效的手段來縮小這個差距，激發員工的潛力以達到期望結果?——這正是績效管理要解決的問題。

　　如果給績效管理下一個定義，那么我們可以說：績效管理是一個領導和員工持續不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，領導和員工就工作目標達成一致，領導作為員工的輔導員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標得以達成，最終使員工達到績效目標的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發員工的潛能。

　　二、建立科學的績效管理體系

　　績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環，這一點已形成共識。但是我國企業卻面臨著一個尷尬的現實：一方面企業認識到績效考核的重要價值;另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關鍵和企業的困惑在于：我們并未設計出一套可行的績效考核指標體系。

　　要解決這一問題就必須科學地界定績效考核的目標與應用范圍，如何做到呢?績效考核是評價員工績效，與他們共享反饋信息和尋求改善績效途徑的過程，考核主要的目標和應用范圍為：

　　1、在不斷變化的市場和組織環境中分配資源。為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。

　　2、給員工以適當的激勵和獎勵。這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。

　　3、將有關工作情況的信息反饋給員工。我們說，考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。

　　4、培訓和發展員工。根據著名的“木桶原理”——木桶能夠盛裝的水量受最短的那塊木板限制，組成木桶的其他木板再長也無法盛下更多的水，績效考核就是要通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發展。同時，通過考核，了解員工的潛質為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

　　管理學家提出，在設計績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則：

　　第一，績效指標必須是具體的(Specific)，以保證其明確的引導性;

　　第二，績效指標必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標。

　　第三，績效指標必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性;

　　第四，績效指標必須是相關的(Relevant)，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。

　　第五，績效指標必須是以時間為基礎的(Time-based)，即必須有明確的時間要求。

　　在可量化的領域，績效考核可以采用“評分法”?；舅刭|是中層管理人員的任職基本資格，合格分為40分，低于40分即為無資格任職。所以在表述考核內容時用否定形式，只要有一次行為不符合某一條例要求的，此條得分為0分。但“基本素質”項不列入考核總分。專業知識技能總分30分、人際技能30分、工作業績40分、工作失誤則根據實際情況和影響采用負分值，將以上4個項目得分相加，合格分為60分。得分在59-50分者，在無人可勝任該職位情況下，可通過加強對不合格者培訓，暫時任職，低于50分則應降級處理。

　　需要說明的是，企業只有保持長久而持續的創新，才能在競爭中贏得優勢，所以要求企業各部門在工作中必須不斷地創新，所以“工作業績”項目考核，對常規性的、程序性的日常事務工作不列入考核范圍。把系統性的工作列入考核，就是對他們通過努地力工作而取得來之不易的成果的肯定和工作能力等各方面的肯定，由此使他們的尊重需要和自我實現需要得到滿足，激勵他們更努力地工作。同時也能考核出真正的優秀人才。

　　創新的過程風險與效益并存，為了鼓勵創新，同時也為了規避“多做多錯”現象的出現，對“工作失誤”只把因工作決策失誤，導致損害公司形象的行為列入考核。

　　專業知識技能、人際技能的高低，最終都會通過工作業績反映出來，所以“工作業績”項目的分值分配較高。

　　績效考核中應注意幾點：

　　1、掌握適當的考核頻率。不宜每月考核，考核的頻度以一年一次為宜。每月考核只能對員工日常處理的事務進行考核，對工作能力、專業知識無法評價。

　　2、不宜把考核結果與工資直接掛鉤。否則容易產生平均主義。

　　3、考核方法不主張用強制分配法。因為這種方法可能會出現人和人之間的比較，導致考核結果的失真。這時應從以下幾方面考慮(1)考核者缺乏公正性或對被考核對象不熟。(2)考核表反映的信息不能被考核者理解，加強培訓。(3)考核周期太頻繁或對考核結果處理不當。(4)考核表在設計上存在問題。

　　4、不主張人人頭上有考核。第一，考核不是一個簡單的打分過程，而是對一個人進行全面的評價，所以要花費大量的時間、精力和人力。第二，企業80%的績效由20%人控制，只要對20%人做出公正合理的評價，激發他們的積極性就能大幅度地提高企業績效。

　　5、考核內容的設計應概括，忌列舉式(忌僅僅是工作內容的列舉)。

　　6、評價工作業績時要注意區分個人的努力和集體努力。

　　中層領導在績效考核中常常會遇到這樣一個問題：道德是否該列入考核范疇?對于這個問題，德威樂普企業管理顧問公司的資深顧問師董全成認為，考核包括多方面，而不僅僅考核務實的經營指標，還要看他的態度和能力。而這個“態度”，偏偏是看不見摸不著的，如何來量化員工在工作中的表現呢?

　　據介紹，目前國際上流行的評估方法為“360度評估”。簡單地說，就是通過對同事或客戶之間的交流來了解一個人的道德水準，比如通過他的上級、他的同事、他的平級，也可以通過他的下級，甚至還可以通過客戶與他合作的部門，對他這個職位的表現進行一個全面的評價，比如在工作中表現出來的合作性，敬業的精神，積極努力的程度，負責任的程度等等。目前許多國內公司聘請國外著名咨詢管理公司，其中一個重要內容就是建立一套完整復雜的考核制度，有針對性地對每一個員工進行詳細的考核。

　　而目前國內大多數單位和企業無法做到這一點。首都經貿大學經濟學院人力資源管理系主任朱勇國教授說，許多單位和企業在年終考核中，最經常采取的辦法就是民主評議，大家去打分，如果大部分人劃的是×不是√，這個人的職位就坐不穩，搞不好還弄得怨氣沖天，人心惶惶?？梢哉f，作為人力資源的另一個方面——職業道德的認證目前在我國還沒有明確的操作。

　　許多人往往將績效管理簡單地理解為績效考核，甚至填一系列的考核表。——績效管理絕對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表。在這一點，許多中層領導都有認識誤區，抱著績效考核不放，言績效管理必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些領導的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的做法使得績效管理難以被認可，績效管理方案難以被推行。其實，考核與填表只是績效管理的一個環節，做績效管理需要考核，但考核完全不能等同于績效管理。以前那種做績效就是做績效考核表的做法顯然是對績效管理的誤解，必須摒棄。實際上，績效管理不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統，我們必須從系統的觀點看待它。

　　作為系統的績效管理，要求我們必須做好如下工作：

　　1、與時間管理、目標管理相結合，明確企業的戰略目標和規劃?？冃Ч芾硎菫槠髽I的戰略服務的，作為企業戰略目標實現的重要輔助手段幫助企業的戰略得以執行和實現。為此，企業必須首先對戰略目標和規劃達成一致。這是績效管理的前期工作，不但要做，而切要認真做好，惟有如此，我們才可以談后續績效管理工作的開展。

　　2、制定詳盡的員工職位說明書。職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。

　　好多企業在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，所以他們都沒有獲得成功。因此，作為績效管理系統化的重要組成部分，此項工作必須做，而且必須做好，做扎實。

　　3、明確績效管理中的角色分工?？冃Ч芾碜鳛槠髽I的一個系統化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能游離其外。這里，包括總經理，共有四個層面的角色分工，分別是：

　　總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展。

　　人力資源經理、人事主管：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供管理咨詢，組織績效管理的實施開展等。

　　作為直線經理的中層領導：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效目標負責，幫助員工提升績效能力，輔導員工達成績效目標。

　　員工：績效的主人，擁有并產生績效。

　　4、設計完善的績效管理流程。與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統，擁有完備的流程，包括：(1)制定績效管理目標;(2)持續不斷的溝通;(3)做文檔，保留文檔記錄;(4)績效考評;(5)績效改進和提高。

　　三、績效管理的誤區

　　我們還是通過一兩個典型案例來分析績效管理中容易被忽視和誤解的問題，請看下面的案例：考核變成吵架。

　　管理咨詢專家王強舉了一個企業的例子來分析績效管理的誤區：某IT集團企業，下屬十幾個公司，其中銷售公司就有兩家。集團公司在年初的時候為每一個企業制定了一個目標，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務，其他公司和部門工作完成質量也不佳。此時大家最先指責的是銷售部門，說他們沒有完成任務。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當初給定的指標就是不現實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、生產部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。

　　這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業的實際情況。績效考核的失誤原因不外乎以下幾種：

　　1.考核目標不切實際

　　從人們的主觀愿望和企業的發展需求上看，人們都希望業績是遞增的，但是就某一個企業而言，它在面向市場競爭的時候必須客觀一些，當企業的外部經營環境或者企業自身的經營能力受到嚴重壓力的時候，這種指標非但不能上升，要能保住現在的業績就非常不錯了。指標要有可操作性，應有明確的定義和計算方法，易于取得可靠的初始數據。上面例子中的集團公司就是沒有從實際情況出發制定切實的目標才導致了最終的一系列矛盾。

　　2.考核面面俱到，沒有側重點

　　考核內容不可能包括被考核崗位的所有工作內容，考核應選擇崗位工作的主要內容進行，不可能面面俱到。對于難于考核的內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性，不要考核無關的內容。績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其他任何內容都不要進行考核。

　　考核應多方面，不應只是一個經營指標，建議在崗位分析的基礎上，對考核內容進行分類，例如可把考核分為重要任務、日常工作和工作態度這三方面。重要任務是指在考核期間被考核人的關鍵工作，往往列舉1～3項最關鍵的即可，如對于開發人員而言可以是考核期間的開發任務完成情況，對于銷售人員而言是考核期間的銷售業績。

　　3.考核沒有與目標保持一致

　　企業想達到什么目的，就應該考核什么。企業考核內容是企業組織文化和管理理念的具體化，但有些企業沒有清晰的考核標準，考核了一些無關緊要的項目，該考核的卻沒有做。

　　4.將績效等同于業績

　　既然績效考評是對工作表現的考核，很多企業管理者又走入了另外一個誤區，就是把績效等同于業績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核。

　　這是完全錯誤的!對一個員工的績效考評，并不簡簡單單就是指一兩個財務指標的完成情況，它應該包括很多內容，至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確的評價一個人對于組織的貢獻和價值。

　　5.考核指標沒有進行細化

　　為了提高考核的可靠性，考核的尺度應該盡可能細化。例如，對于員工的“工作主動性”指標的考核，如果只采用主觀尺度，可能有這樣幾種標準：很好、較好、一般、較差和很差。但如果采用細化尺度考核時就會很細，考核的準確度也會增加。對于主動性的考核，可以細化為“具有非常飽滿的工作熱情，工作積極主動，根本無需他人監督，積極參與重大項目開發、技術創新或重大管理改革活動，且勇于承擔有困難的工作”的5分;“工作積極主動，很少需要他人監督，能夠參與重大項目開發、技術創新或重大管理改革活動，面對困難不退縮”的4分;“工作尚能主動，一般不需要他人監督，能夠參與新項目開發、技術創新或管理改革活動，面對困難不退縮”的3分;“在他人督促下能夠完成任務或本職工作，也能夠參與項目開發、技術創新或管理改革活動，但安于現狀，對額外的事缺乏熱情”的2分;“對工作任務、本職工作都無精打采，需要不停地督促，即使在他人督促下有時也很難完成任務或本職工作，很少參與項目開發、技術創新或管理改革活動”的1分。

　　6.過度依賴獎懲制度。

　　過分地把員工績效改善和能力的提高依賴于獎懲制度，因此帶來了許多消極的影響。這是傳統的績效考核方式所常用的。但事實上，極少有人因懲罰而改善績效。如在某大型奶業集團公司的《員工手冊》上，關于懲罰的制度達200條，處處是雷區。這樣帶來了種種問題：

　　(1)員工改善績效的動力來自于利益的驅動和對懲罰的懼怕;

　　(2)過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任(失去責任主體);

　　(3)單純依賴定期的、既成的績效評估而忽略了對各種過程的控制和督導;

　　(4)由于管理者的角色是警察，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。

　　這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養缺乏工作能力與經驗的資淺員工;當員工發現無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人。同時產生對業績優秀者的抵制情緒，使得成績優秀者成為被攻擊的對象(槍打出頭鳥)。

　　7、選擇考評人不合適

　　我們很多企業中都是大家互相評，或讓群眾給領導評，這是經常采取的辦法。現在很多企業采取的方法就是人跟人相比，互相評先進這樣一種做法，或者是完全由領導說了算，或者是說完全由員工說了算，這都是有問題的。

　　誰是考核者?對這個問題，仁者見仁，智者見智，答案也是五花八門。其實答案很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近?誰平時給他布置工作?誰對他的工作進行監督考核?毫無疑問，是他的上司。有的企業把考評作為直線部門主管的事或只作為HR部門的事。在大多數企業中，HR部門在績效評價方面只負有協調設計和執行評價方案的責任，而最重要的實際操作，則由直接管理人員負責。事實上，評價方案的成功施行，必須由HR部門和直線部門結合起來。

　　在這個答案之下，我們必須澄清兩個問題。

　　(1)有很多人認為考核者是人力資源部。

　　很多公司都可能曾經發生過類似的問題，到年底了，老總讓人力資源部門搞一個考核制度，于是人力資源部門的人員加班加點，趕出一套考核表發下去，結果，各個部門怨聲載道，“你們人力資源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。”其實這也怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業務的。其實，人力資源部只是為真正的考核者們在考核的時候提供技術支持或者說是管理的平臺。

　　(2)有的公司設立考核小組來實施考核。

　　這種情況在我國很普遍。由于企業的考核信息分散在財務部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業務部門，如果要對一個員工、一個部門經理進行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。

　　這個出發點不能說是錯的，但在實際中，那些最懂業務、經驗最豐富的人往往沒有參加，而是那些根本不懂具體業務者參與其中，這勢必使人對考核的過程及結果產生懷疑。

　　8.未形成與績效管理相配套的支持。

　　任何政策的成功有賴于企業組織環境中各項政策的協同性和一致性。績效考核也不例外。而部分企業的著眼點放在績效考核本身，并未關注其他相關政策，因此導致考核項目失敗。例如企業文化如果鼓勵競爭，則績效考核的重點放在個人業績的指標。如果公司的發展目標為品牌塑造，就不可能將考核指標側重于銷售業績上，而應在于客戶服務與品質改善上。否則，勢必造成混亂。