如何應對一線人員春節后的離職潮

　　每年春節過后，不少企業都會迎來一次不小的員工離職高峰期，尤其是門店一線人員，這種周期性離職的現象更為明顯。

　　門店人員配置本就比較精簡，這種階段性的人員集中離職，往往對門店的正常經營活動產生較大的不利影響。員工節后集中離職的現象成為困擾不少企業的難題，要從根本上解決這一問題，必須首先明確導致這一現象發生的根本原因。

　　網上曾經盛傳一句話：員工離職的原因林林總總，只有兩點最真實。錢，沒給到位;心，委屈了。這兩點的具體表現又呈現多種形式，員工節后離職主要有以下幾方面原因：

　　年終激勵方式誘使離職集中發生。年底雙薪、年底分紅等年終激勵方式越來越普及，這種激勵方式能夠起到一定的激勵作用，但是，也一定程度上導致了節后集中離職：那些原本早有離職意向的人員，會因為年終獎而推遲到年終獎到手后離職;員工拿到年終獎后，離職的機會成本比較低，更容易禁不住新的機會的誘惑。而且，節后進入新的企業，能夠得到更多的年終獎(很多企業年終獎會根據入職早晚計算)。

　　節日期間值班方式導致員工產生離職意向。中國人普遍比較重視春節，希望節日期間能夠與家人團聚，走親訪友。然而，大部分零售企業春節期間仍然正常營業，不少年輕人對于這種工作方式很不適應，甚至反感，寧愿不要工資也不愿意加班。尤其是新入行的人員，這種感覺尤為明顯。節日期間累積的各種不滿會在節后爆發，導致出現離職潮。

　　政策不合理導致員工產生離職意向。很多企業會在年終下達年度目標及新的薪酬、績效方案，如果目標、方案不合理或者缺乏與員工的溝通，會導致員工感覺壓力大、不滿意等負面情緒，也會使部分員工選擇離開。

　　節后換工作符合大多數人的心理預期。在大多數中國人的意識里，過完春節才意味著新的一年真正開始，新年新氣象，換一份新的工作開始新一年的奮斗，也符合大多數人的心理預期。

　　組織與崗位調整導致員工產生離職意向。除了調整績效薪酬方案之外，很多企業還會在年后進行組織結構、崗位等的調整，而這種調整可能導致部分人員職責、權利發生變化，引起倍調整人員的不適，進而產生離職意向。

　　春節后就業機會多，誘使員工離職。企業一般會在節后開始擴張，因此，節后的就業機會更多。同時，由于春節期間與親戚朋友交流，更容易獲得更多的就業發展信息，也在一定程度上影響了他們的節后的就業選擇。

　　而對于那些有著大量外來人員的企業而言，員工春節回家探親，會因為相親、結婚、子女教育、照顧父母及家鄉工作機會增加等因素，部分人選擇不再返回原來的城市就業。

　　那么，企業該如何應對這種節后離職小高潮呢?

　　一、降低離職率

　　從前述員工節后離職的原因來看，有一部分問題是可以通過短期政策、機制等的調整來減少員工離職傾向或者延后離職時間的。

　　制定合理的年度目標與計劃。企業制定下發的年度目標要切合實際，確保門店“蹦一蹦能夠到”。同時，還應針對各項目標制定充分、詳細的實施計劃(比如促銷方案、人員培養計劃等)，讓門店人員相信通過努力是能夠實現各項目標的。

　　出臺有吸引力的激勵機制。一線人員的業績比較清晰可見，員工對于激勵機制的激勵性及公平性的感受也更為明顯，企業應當盡可能將調薪、出臺激勵機制等的時機選擇在節后實施，對于那些有離職意向的人員，會起到一定的作用。同時，激勵應當以正向激勵為主、負向激勵為輔，比如，只要達到某一個比較容易達到的基礎目標，就能獲得一定額度的回報，對于超過目標部分進行重獎，能夠有效緩解員工的壓力。

　　做好公司政策的溝通、解釋。企業在制定、下發公司年度目標、績效與薪酬方案時，除了在制定階段要廣泛、充分征求員工意見外，在正式下發之后，還應當多與員工進行溝通、解釋，讓各級員工真正理解方案的意圖，最大可能降低員工的不滿，贏得員工的理解與認可。

　　采取針對性的措施進行挽留。店長應當根據員工的工作狀態、行為的變化，以及與員工的交流溝通，掌握員工的工作意向，掌握可能離職人員的信息，了解這些人員的想法，采取針對性的措施，減少離職人員，或者適當延遲離職時機。

　　從長期來看，要降低員工離職率，還是通過企業文化建設，提升員工對于團隊的向心力，讓員工喜歡上這個團隊。關于這一點，應當根據不同團隊的特點，開展有針對性的措施，比如，新生代員工居多的團隊，應當按照新生代員工的特點，讓他們感覺到這個團隊好玩，感覺到被重視，比如，情人節給員工發禮物、組織員工過兒童節，實行寬松的請假制度等。正是這些獨特的、極具個性的措施，往往更能夠贏得新生代員工的認可，讓他們感覺在這個團隊很舒服。而如果團隊以70后、80年代初的員工為主，他們的重心更多在家庭、孩子身上，那么可以從關注孩子入手，比如公司統一安排接送、看護等(至少接可以做到)，解決員工的后顧之憂。

　　在員工保留方面，實際上并沒有什么訣竅，關鍵在于企業的用人理念進行轉變：將員工當人而非工具或工具的延伸看待，真正關注員工所想，真正站在員工的角度去考慮問題，將員工按合作伙伴對待而非雇員對待……當企業的用人理念轉變之后，所出臺的政策、采取的措施，才能真正走心，也才能真正贏得員工的心。

　　二、進行人員儲備

　　除了采取措施降低員工節后離職率之外，企業還應當主動應對，提前采取措施應對離職給企業經營活動所帶來的沖擊。主要有三個方法：

　　提前進行人員儲備。企業參照往年的節后的離職比例，并參考店長掌握的員工離職信息，提前進行人員儲備，確保人員離職后能夠及時得到補充，避免人員離職給企業造成的沖擊。

　　工作重新設計，降低人員需求。企業可以通過對各崗位的工作進行重新設計，降低對人員的需求，即便發生離職，也不會產生較大的影響，比如，取消專職收銀員，將收銀員與營業員合并;相近門店共用店長等方式，緩解人員離職帶來的人員不足問題。

　　招募實習人員進行補充。大專院校應屆生最后一學期基本開始進入社會開始實踐，而這一時間整好與企業的時間相吻合，企業可以充分利用實習人員彌補人員離職出現的漏洞。

　　提升人員個人能力。通過提升個人能力，提高個人服務能力，一方面能夠促進個人收入提升，提高滿意度，同時，也能有效減少企業對于人員數量的需求。

　　當然，員工的適當流動對于企業而言并非壞事，合理的流動能夠實現優勝劣汰，同時能夠提升團隊的活力。企業人力資源管理的重心也不應該在那些有離職意向、績效低下的人員，而應當關注那些默默無聞、產生績效的人員。如果所有人力資源政策是基于讓員工不要離開而設計，而不是基于讓員工為什么留下來而設計，那么仍然會有很多的核心人才會離開。