Facebook CEO扎克伯格說過，一名優秀的工程師抵得上100個普通的工程師。為了吸引優秀的人才，Facebook不惜血本，曾以10億美元收購僅有13人的Instagram，人均花費竟高達7700萬美元，堪稱史無前例。

　　千軍易得，一將難求。古語云：“能領兵者，謂之將也。”去哪里尋找將才，一直是HR心里永遠的痛。

　　據調查，90%以上的企業都存在人才緊缺的現象，尤其是將才，嚴重影響企業的績效。HR像一個永不停歇的雷達，通過獵頭公司、招聘軟件、校園招聘、同行挖腳等手段探測人才的行蹤，有時卻也收效甚微。

　　針對人才匱乏問題，專家建議企業應將探尋人才的雷達從外部轉向內部，畢竟內部員工對企業的文化、制度、忠誠度等方面是最為了解的，只有穩打穩扎地建立起內部人才梯隊，才能更好地解決人才問題。

　　沒有無用的人才，只有不合適的崗位。與其花重金外部招聘，倒不如在內部重點培養有潛質的員工。

　　在IBM公司，直屬領導對新“DNA”的發掘鑒定有很大的義務和責任。直屬領導像礦工一樣把自己管轄領域內的金屬挑選出來，能否成為金子，還要通過辨別和鑒定。

　　以銷售總監為例，從一名普通的業務銷售晉升為總監，發掘與被發掘、培養與被培養一直伴隨其職業生涯發展歷程。

　　IBM考評員工有兩個重要的方面，一方面是任務指標、客戶滿意度；另一方面是員工是否具備領導者的素質。前一項屬于硬性指標，有量化的數據可以說明。后一項則需要部門經理的觀察和綜合同事們的評價。一般分三個方面：工作熱情、團隊合作精神、外圍的影響。雖然比較軟性，但是一個具有領導素質的員工對周圍是具有影響力的。比如他的工作方式，和客戶交流的技巧方法，是會被其他人效仿、借鑒的。而且通過一段時間，這種影響力的滲透會越來越明顯，真正有領導才能的人在團隊中是能夠脫穎而出的。

　　IBM通過工作的輪調及為他們找一些良師益友，使那些具有新星“DNA”潛質的員工得到培養，并且引導、強化他們的“DNA”潛質。

　　IBM會盡力挖掘符合企業未來需求的員工。將合適的人放在合適的崗位，再重點培養以提升績效，根據發掘新星“DNA”的內部人才培養計劃，每年會從全球3000名區域總監級別以上的管理人員中選出最優秀的300名作為“明日之星”。他們有自己設計的管理培訓課程，如果發現某個“明日之星”在某一些能力方面有所欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培

　　訓課程?？傊?，IBM會盡力挖掘符合企業未來需求的員工。

　　通過IBM發掘新星“DNA”的內部人才培養計劃我們可以看出，將合適的人放在合適的崗位，再重點培養以提升績效，是制訂培訓計劃首要考慮的因素，總結其要領主要有以下幾個方面：

　　構建員工能力模型。張瑞敏說過，相馬不如賽馬，只有在自己崗位上脫穎而出的才是人才。不同的崗位對員工的能力素質的標準自然不同，它需要在明確組織戰略、清晰組織未來能力要求后，通過對企業自身及所屬行業的分析，建立適合企業文化、工作模式及后期發展的行為能力模型。

　　通常員工的能力素質模型包括三個維度：知識，能力和品格。不同級別員工的能力模型不同。級別越高，三個維度的要求點也就越高。如基層銷售員只要掌握基本的產品和行業知識、客戶的溝通能力、談判能力和執行力等即可。而銷售經理除了具備以上能力外，還需要具備公關能力，對市場的規劃能力，對客戶的管控能力，對團隊的管理能力等。這種模型的建立，能夠明確對員工的期望值以及員工自身發展的方向。

　　設計員工測評工具。能力模型建立后，企業要開始組織對員工進行測評，識別企業員工的能力差距。最完美的測評工具并不存在，HR并不是要找到一勞永逸的工具，而是學會用好適合本公司的測評工具。例如，中層管理人員用“管理能力+性格測評”較為恰當，銷售類人員或服務類人員的評估可能更適合以性格測評為主。

　　對于不同側重點的測評工具，測評結果的背后都有其理論假設和適用條件。選擇合適的測評工具可以為培養員工、發現將才提供相應依據。

　　開展人才測評工作。這一過程需要測評人員具備較高的專業知識以及測評經驗。

　　首先，由于實施測評的評價者個體不同，難免帶有一定的主觀色彩。為了減少這種主觀因素的影響，測評者最好是被測評人的直線經理、周圍合作同事、內部客戶、人力資源工作者等不同利益方，從而提高評價的準確性和綜合性。

　　其次，在測評的過程中，應對被測評者的能力進行反復驗證。企業在做人才測評時，組建一支由專家隊伍、人力資源管理者，以及被測評人員部門經理的測評隊伍顯得尤其重要，不僅可以保證測評的專業性及公正性，而且可通過測評工作打造企業自身的專業測評隊伍。

　　第三，企業得出的測評結果往往給被測評者帶來一定的影響，因此，HR需要協調和管理測評結果的真實性。

　　實施針對性內訓

　　HR不僅要有一雙雷達似的眼睛來探測出誰是人才，還要組織好一系列挖掘機似的內訓課程，將其最大潛力挖掘出來。當企業明晰了未來組織的能力要求，構建了一套系統化的員工能力模型，并據此開展人員測評，且將測評結果有效地運用于企業內部管理后，企業內部就可以清楚地識別哪些員工是有潛在將才的資質，從而制訂出適合其職業晉升發展的具有針對性的培訓方案。

　　師徒制：我國自古就有“一日為師，終身為父”的優良傳統，在現代企業中，有沒有師徒制，對員工的職業發展影響同樣很大。沃頓商學院曾經做過一項研究，追蹤一家高科技公司里一千名參與師徒制的員工在參與之后五年的發展。結果發現，有師傅帶領的員工獲得升遷的比率，是沒有師傅員工的五倍。更令人意外的是，擔任師傅的員工自己獲得升遷的比率，是沒有擔任師傅的員工的六倍。

　　在德國，師徒制的學習計劃普及到了大部分的高中畢業生中，政府、企業、勞動者和教育部門都參與到這一制度。例如，西門子公司撥專款設立了專門培訓工人的“學徒基金”。學徒接受第一職業培訓，他們學習工商知識和技術，畢業后可以直接到生產第一線工作。師徒制為德國的制造產業輸送了大量高技術水平的員工，為德國制造的品質優良提供了人才條件。

　　惠普公司是在師徒制方面做得最成功的企業之一。培訓員工更多的是在崗位的經驗學習，并安排一個“師傅”來培養員工。將“師傅”的管理方法、管理形式等通過言傳身教的細分“拆招”，一招一招地讓接受培訓的管理者掌握、磨煉、參與、揣摩，最后成為一個合格的、能夠解決實際問題的人才。

　　師徒制的培訓方式是最有效、最直接、最具體的人才成長途徑。通過這種培訓模式，一方面，使重要技術崗位上的師傅將所擁有的知識和技能傳承下去，另一方面，可以促進年輕員工的成長。

　　但是筆者要提醒讀者，不宜對所有崗位推行“師徒制”，尤其一些技術含量低、工作程序簡單、難以進行知識和技能水平鑒定或考評的工種或崗位，如清潔工、搬運工等等。至于較容易對員工技能和知識進行考核評價的崗位，更加適合師徒制，比如電鉗焊、財務、營銷等技術崗位。

　　教練制：在體育界，每個金牌運動員的背后，一定有一位優秀的教練；在企業里，每一位優秀將才的背后也一定有一個或多個優秀的“企業教練”。杰克·韋爾奇說過：“一流的CEO首先是一名教練，偉大的CEO就是偉大的教練。”

　　“互聯網+”時代倒逼企業轉型升級，以往的培訓模式難以達到及時為企業補給人才的目的。據調查，員工所表現出來的能力只占其全部能力的30%。這就需要人力資源工作者轉變培訓模式，當一名好教練，引領技術、引導員工發揮主觀能動性，達到高績效工作目標。

　　在IBM成立一百周年的慶典上，一位高管在會上曾對員工說：“我并不要求你們一輩子在IBM服務，但我希望你們在IBM的每一天都有價值，都有成長，對你的職業生涯有幫助。”IBM正是以這樣一種開放而積極的心態來對待員工，始終把員工成長作為公司的一項重要任務。在IBM看來，經理的職責不是直接告訴員工怎么樣去做，而是通過引導、啟發，讓員工自己找到解決問題的辦法。