前言

做HR第9個年頭了，因為一直處在工程建設這個比較奇特的業態里，積累了一些奇怪的經驗，來各位大咖面前獻丑分享一下。

分享的開頭是“在企業內部進行系統行心理干預的一點經驗”。那么系統性的心理干預這個概念呢，其實在企業實踐中應用的范圍不廣，因為也不是所有公司都有這樣的必要。比如說你公司少于一百人，就不需要進行系統性的心理干預，管理者自己多關注一些，發現問題的時候，直接解決了就完了。

但是在一些比較大的企業里，比如沃爾沃、TCL這樣的企業，擁有幾千上萬人的規模的時候，只靠管理者個人的發揮，是照顧不過來的，所以我們需要建立一個心理干預的系統，解決在企業管理過程中發生的心理問題，并且對整個員工群體的心理狀態進行監控，避免危機的出現。

我們今天分為三個部分的內容：分別是心理干預的動機、對話系統的建立以及干預的行為和結果。

（1） 心理干預的動機

首先我們做干預的動機來源于各行業不同的生態環境。

像各位都是在大城市里，辦公樓寫字樓穿的都很fashion，然后我們平常同事見面都是用英文，大家言行都很有禮貌很講究。而我們工程行業就不一樣，我們見面都是在工地上，早上6點鐘出門，晚上9點鐘回來，中間的時間吃的是土、喝的是油，達爾文說過你生活的環境決定了你外在的形態，我們生活、工作的環境不太一樣，也讓我們對業務的理解有了很大的不同。

我們先解釋一下心理干預，就是說有一些大家在生活中難免會遇到一些問題在這個面對挫折的時候，會產生一些應激的生理的、心理的反應。及時的進行心理干預，有助于我們把這種反應截斷在心理問題階段，不讓它反應到具體的行為和具體的生活中來，這是我們心理干預一個根本意義。

那么具體的動機主要目的是三個，第一個是風控，第二個是損管，第三個是秩序。

第一個概念是風控。有這樣的風險存在，在一個封閉系統里面，只要一千個人里面出現一個人出現了一個極端行為，就會造成剩下999個人的恐慌，富士康的13跳那個事件就是這樣，有了第一個，后面就有樣學樣。但是富士康這個企業比較特殊，是一個非常大的封閉系統，富士康龍華廠區有超過十萬人，相當一個城鎮。

而一個城鎮的話如果它只是一個普通的鎮，比如張江鎮出了一個瘋子也不是不可理解的事情。但是一旦出現在一個封閉的廠區中，把這個張江鎮變成了富士康，把別人變成我們，我們中間有這么一個人出現這樣的情況的時候，就會有一個負面情緒上的傳播和感染，這種情緒就是一個重大的風險源，需要進行控制。

第二個概念是損管。是指已經出現事情以后，你怎么控制這個事情繼續的惡化。損管這個詞從航海業出來，一條船也是有很多艙室組成的，船破了一塊不是一定會沉，有很多的隔離艙，我把壞的那幾個關起來，不要進水了，那么這個船還能往前走，這叫損管。損管控制好了，一旦一個企業出一點事也不是什么大事，能自己修復。

第三個概念是秩序。秩序在我們的工程建設行業中非常重要，為什么呢？像我們的工程項目，有一個很大的前提，在我們的工程項目建設中，有一個很基準的東西，叫做總進度計劃，細化到每一天你要干什么事情，你要用多少的物料，花多少的成本，使用多少的人員，我們有這個基礎，每天都細化出來我們直接用這個成果來進行考核。

那么你一個計劃是需要嚴格的按照時間軸走，就必須對秩序有一個很高的要求，不能今天這里亂一下，明天哪里亂一下。舉個例子，在國外的時候特別的明顯，在一個與家人遠離的狀態下，很容易產生家庭矛盾。比如今天會因為跟老婆吵架了，沒心情工作，今天的事情完不了，一個環節完成不了，后來一系列的事情都完成不了。

我們的一個項目部就好像是一部機械一樣，是一個完整的系統，那么只要上面有一個螺絲釘壞掉了，可能導致整個系統沒有辦法運作，所以我們很在乎秩序這個事情。

下面舉幾個例子。

右上角這位郭總都認識吧，郭總就富士康13跳事件接受采訪。大家看他也很驚慌。右下角這是911事件，一位高大的男子從雙子塔里跑出來的。大家看這樣一個高壯的男子，可能有7英尺高了，你看他的表情也是很驚慌的。再強大的人，也掩飾不了他內心的恐懼，面對如此恐怖的事件，也會驚慌失措。

那么現在提個問題，就是大家在人力資源管理過程中，最大的挑戰是什么呢？我數123你們自己想想！

123，你腦子里都有了，我說一下我最大挑戰是什么？就是2014年年底的時候，我們項目大概12點半，晚上12點半工地上打電話給我，說是到現場來一下，我一去看是現場有一個推土機，上一個斜坡倒翻下來把操作工壓在底下。而我職業生涯中遇到過的最大的挑戰就是怎么把那個人弄出來。

最后工地上用挖掘機把推土機拉起來離開地面，然后我和工地現場管EHS的頭，我們兩個人一人拽一只腳，把他拽出來了，這是我職業生涯到現在遇到的最大的挑戰。

對于我來說，雖然當時沒有感覺，但這事之后對我會有一個很長時間的影響的，這個在臨床心理醫學上，叫做創傷應激綜合癥，當你目睹過這樣的事件的話，會在之后一年到兩年的時間，對你產生后續的影響。

我們接下分享幾個比較常見的幾種具有比較破壞性的情緒，排在第一是恐慌，群里的Milo之前分享的案例就是關廠，關廠的時候那個情緒就是很典型的恐慌，一個廠一千多個人，大家都很害怕我工作就到此結束，之后怎么辦？房貸怎么還，老婆怎么養要不要離婚，小孩怎么樣，私立學校還要不要讀，由未來的不可預見性帶來的恐慌。

第二個是躁郁，就是一種個人的狀態，什么叫躁郁？心情長期的不太好，具備很強的攻擊性。

第三個是混亂，這是一種集體狀態，什么是混亂？沒有秩序，法國大概每隔兩年或者是三年，就會組織一次大罷工，巴黎地鐵、巴黎警察的罷工是很常見。地鐵罷工大家出不了門，很傷心然后就去大街上亂砸東西。警察罷工，警察罷工可以想象嗎？警察不干活啊，就是拿著條幅大街坐著，人家偷東西搶東西他都不管，完全失去了秩序。

第四個是隔離，是一種個人的狀態，什么是隔離？這個人拒絕跟我們交流，我們從他身上，他就像一個黑洞一樣，或者是黑盒子，不管你輸入什么，他都不出來，這就是一種隔離的狀態。

最后一個毀滅，富士康13跳，可憐的富士康。

（2） 對話系統的建立

狹義的對話系統

首先這個PPT的配圖也就很明顯了，這是一座橋，我在現場做的最多的事情，就是建立這個橋梁，我稱之為對話系統。心理干預只是這個系統帶來的一個福利，一個副作用，不是主要目的，但是正好今天的這個事情可以用上。

什么叫對話系統？包括兩個部分。

一個是狹義的對話系統，對話系統對話的兩端是誰呢？一端是我們企業，另外一端是對應到每一個人身上的。在狹義的對話系統中，我們分了三個層面的交流。第一個是班組級交流，實際上就是點對點的交流，個人跟個人之間的交流。第二個是管理層的信息對稱，第三個是社會對話。

一、班組級的交流

首先定義班組級交流的范圍，以最小生產團隊為單位，最小是哪一個，你們深入到哪一層需要你們自己去考慮的，到我這一層就是我的班組，比如說我的混凝土隊，一個隊三個組，一組有四個澆混凝土的人，這是我們最小生產團隊，這是針對混凝土這塊的，那么管理層也是一樣的，人力資源管理的最小生產團隊，可能到了招聘組、薪酬組這樣的生產單位。

這樣的交流包括管理者與員工之間，員工與員工之間，管理者與管理者之間，點對點的進行談話觀察。觀察什么內容？

一是小周期內的情緒管理情況，你在一個小周期內，員工的情緒管理怎么樣，有沒有發生過比較劇烈的情緒上的沖突？

二是小周期內的作息、健康以及藥物使用狀況。作息是人最基本的一種習慣，人的心理變化最大的體現就是在作息上，這個作息是什么意思呢？睡不睡的著，有沒有一個長時間一個失眠狀態，這是心理疾病很重要的特征。健康狀況，心理疾病可以作用到生理上，這個已經有實例可以去論證了，我們不多說。藥物使用狀況，主要指的成癮物質比如煙、酒、麻醉藥品。

三是小周期內的社交與家庭壓力的情況，社交與家庭壓力是人壓力很大的來源的。

二、管理層的信息對稱

管理層的信息對稱分三個方向，縱向上要求管理者對你權限范圍指定的預警情況全部掌握；橫向上對規定范圍的預警事件，要熟知所有的預案；然后環向上要求管理鏈條上，所有的責任人要得到及時的信息的對稱。這個在項目管理里面叫做縱向到底、橫向到邊、環向閉合。

三、社會對話

再往下社會對話，什么叫社會對話呢？當員工與企業坐到一起進行交談的時候，這叫一個零和博弈，要么你輸了要么我輸了，這就是零和博弈。零和博弈中不可能所有人都能滿意，這個矛盾沒法解決的，所以我為了把這個博弈變成一個非零和博弈中，我們就必須要引進第三方的利益即得者，從社會上引進更多的人。比如說政府機構、比如說執法機構、比如說其他利益相關者，什么叫其他利益相關者，員工的家屬，他的親戚朋友，都是很典型的利益相關者。

這個對話要包括哪幾點？

第一點，你的管理行為有沒有符合合規性要求？需要權威部門的解釋。

第二點，各方利益的博弈均衡，什么叫博弈均衡？我們用一個簡單的例子，我們這里有一塊蛋糕三個人分，談到什么情況下我們是博弈均衡？要一直博弈我們三個都哭出來了，最后把眼淚擦干以后，再坐下來最后分出來那個結果，基本上可以稱為博弈均衡。就是博弈幾方已經使出了渾身解數，用盡了所有的方法以后，還是沒有辦法得到完全滿意的，最后只好承認這個結果就叫做博弈均衡。

第三點，管理行為的權威性解釋和執行力的支持，主要指法律的授權，管理行為的權威執行力支持。

在企業管理中，管理行為能不能得到支持，要看別人認不認可，當他不認可的時候，有兩種方法。

第一種是你用盡手段，說盡了道理，最終說服了他；第二種方式呢，他不服的時候，我再拉一個大哥來，還不服打死你知道不知道？

比如說我曾經遇到的一個案例，在京滬高鐵項目某標段征地的時候，老百姓不干你怎么辦？請政府來，而往往政府的解決方案作為企業來說我是很難接受的，但是有什么辦法呢？一個博弈均衡達到均衡狀態的時候，你再去突破是不可能的，那如果老板不滿意的話，你怎么說服你老板？

你就跟他說這是政府說的，在這個決策上企業沒有建議權，只能接受權威解釋。而且就算你在某事件上有建議權，你也不一定有那個能力執行下來，還需要執行力的支持。那么權威解釋，執行力支持，從哪里來？一般從政府授權上來。

廣義的對話系統

以上是狹義的對話系統，除此之外還有廣義的對話系統。廣義的對話系統三個部分組成。

第一個就單向的信息通告，第二個內部的傳媒以及公關概念，第三個雇主品牌。

（一）單向的信息通告

第一個單向的通告，就是我直接用一個方式來告訴你，我想要你做什么事情。禁止吸煙、嚴禁煙火，當心機械傷人、當心觸電、必須戴防護眼鏡等等，這就是單向的通告（圖例）

這是一種對話系統，默認你已經提了問題了，什么樣的問題？

“我在這個地方、這個情境下該怎么做？”然后我們的對話系統給出了答案和提示，華為的HRSSC系統的FAQ就是這樣的一個對話系統。

當發生緊急情況時，你不知道該怎么做的時候，我通過這個系統直接告訴你怎么做，這個對話就變成了一種心理干預，避免你出現恐慌情緒，避免你因為恐慌情緒做出錯誤的舉動。

單向的指示，什么叫單向的指示，這就是單向的指示（圖例）

這個東西平常你不會注意到，在什么場景下使用呢？假設這里著火了，濃煙火焰一起來，你的眼睛不停的流淚，呼吸困難，心里會非常的恐慌。怎么辦？總不想死吧？突然看見這個指示，就一下子可以把你從恐慌的情緒調整出來。

這就是為什么安全通道的標志要畫個箭頭？往那走，不會有的，一個明確的、簡單的指示能讓你從混亂的情緒中找到方向和頭緒。

（二）內部的公關和媒體

所謂媒體其實就建立雙向交流的系統，而所謂公關就是選擇性的交流。比如華為的心聲社區，允許員工以個人的身份發出聲音，作為一種情感宣泄的出口和征集建議的好地方。而公關就是公司對一些信息的公開和宣傳，尋求更廣泛的理解支持。這一點在華為的心聲社區上都有很好的體現。