20多年前，比爾·蓋茨預言說，“銀行是要滅絕的恐龍（Banks are dinosaurs）”，他并非認為銀行業務無關緊要，相反，他認為“銀行業務至關重要，而銀行本身則不然（Banking is essential, banks are not）”。

比爾·蓋茨并非危言聳聽。前不久，《人民日報》撰文“銀行為啥留不住人了”，指出曾經的“金飯碗”含金量下降，銀行業人才流失嚴重。還有消息披露說，一個員工總人數約3000人、位于上海的某國有大型銀行分行，近幾年流失了800個人才。

今天，隨著互聯網金融的蓬勃發展，傳統的金融機構備受挑戰。金融市場面臨著創新、突破和轉型，越來越多的金融機構紛紛開啟金融互聯網化的進程，向數字化轉型。傳統金融機構除了需要在業務上求變創新，更重要的是保持技術上的領先優勢，因此IT人才的作用日趨凸顯——他們是互聯網轉型戰略的主要推動者，也是實現O2O業務的重要執行者。

目前，金融行業IT人才走俏，競爭激烈，傳統金融企業面臨來自互聯網金融公司的人才爭奪。根據《2016年怡安翰威特互聯網金融行業人力資源管理薪酬調研》報告，2016年互聯網金融行業人員主動離職率為26.9%，傳統金融行業人員主動離職率為18.1%，顯著高于全行業平均水平（14.9%）。而金融行業中“信息技術”則屬于人員流動最高的8大崗位之一。

金融行業IT人才流動率高，只是金融行業人才管理挑戰的冰山一角。怡安翰威特通過給眾多金融企業提供IT人才管理的咨詢項目，發現金融行業在IT人才管理上主要有以下挑戰：

關鍵人才流失嚴

金融行業的人才流失率逐年攀升，尤其是IT部門，人才流失呈現加快趨勢。即便一些國有大型銀行和領先商業銀行的人才流失率保持在較低的個位數水平，仍不可掉以輕心——這些企業中關鍵的IT人才流失嚴重，比如產品經理、架構師、管理人員、資深的開發人員、用戶體驗設計師等。除此之外，近年來隨著金融行業加速互聯網轉型，電子商務和業務轉型方面的人才也備受青睞，如電子商務經理、電子交易項目經理和業務分析師、IT轉型高級業務架構師。而這些熱門職位的人才平均在職時間逐漸縮短。

怡安翰威特廣州咨詢團隊負責人、組織與人才管理首席顧問張鐸解釋說，“在‘大眾創業、萬眾創新’的時代，資本蜂擁而至創業公司，比如，互聯網金融公司。這些企業對復合型人才需求較大，不惜搶奪來自金融和信息技術行業的跨界人才。而擁有互聯網基因的這些公司除了提供更有競爭力的薪酬福利外，還擁有更加開放包容的文化、自由的空間和創新的平臺，對人才的吸引力越來越大。”

人才的培養和發展滯后

不少金融企業的IT部門存在的主要問題是：員工職業發展通道不清晰、崗位晉升標準不明確且有失公平、培訓發展體系不完善等。而且，一些金融企業存在“多套IT班子共存”的現象——包括集團直屬IT人員、子公司IT人員、外包IT人員，每套班子都有獨立的員工管理和培養體系，出現同工不同酬、晉升通道不一等弊端，導致員工怨聲載道，敬業度降低，生產力低下，以致不少優秀的員工離職。

怡安翰威特大中華區銀行咨詢業務負責人和首席顧問王曉燕表示：“在IT員工的發展方面，不少金融機構缺乏真正的‘管理和技術’的雙通道發展，崗位序列劃分有待優化，無技術類序列的上升發展通道，以至于有些專業性人才即便專業能力很強，如果晉升不到經理，就觸到了‘天花板’，不再有晉升空間。”怡安翰威特在項目中還發現，很多金融企業缺乏不同序列和崗位的任職資格標準，使員工的成長和晉升無據可依。另外，盡管多數金融企業擁有高潛人才或儲備人才（如管培生）項目，但卻不知如何培養這些高潛人才，使他們加速成長，以及如何使用這些高潛人才。

管理者的能力有待提升

金融行業IT部門的管理人員不少是技術出身，部分管理人員的管理能力欠缺，領導力水平有待提升。而且管理者的水平參差不齊，部分中基層領導者管理水平低下。這些管理人員在人才配置和團隊建設方面的能力偏弱。

王曉燕補充說，“這可從管理人員對人員的安排與使用上體現出來。我們發現在不少金融企業中，不同級別的工程師職責并無差別，比如，高級工程師和初級工程師同樣是編寫最基礎的代碼，因為管理人員認為，高級工程師效率更高，使用起來更加得心應手。一旦讓高級工程師承擔高級崗位職責，管理層則擔心高級工程師的工作量不飽和。”

除此之外，部分管理人員與下屬之間缺乏透明、誠懇的溝通，而且無法給員工提供有建樹的反饋以及有效的職業發展輔導。以至于團隊整體敬業度低下，怨聲四起。怡安翰威特人力資本調研顯示，“對管理層不滿” 是員工離職的重要原因之一。

在激烈競爭的當下，金融業業務面臨快速轉型，企業需要更加以客戶為導向，優化產品和服務的流程，提供更加創新的產品。與此同時，對人才也提出了較高的要求：對客戶需求更加敏感、快速求變、不斷學習以適應未來業務發展的需要。而承載著技術變革重任的IT人才對金融企業的成功轉型至關重要，企業須著力培養IT人才當下和未來所需的能力和素質，提升管理者的能力，重新思考IT人才的激勵與留任。我們認為，金融企業可以采取以下有針對性的解決方案。

立足未來，全局規劃人才的培養和發展

面對移動互聯網、云平臺和大數據等技術趨勢對企業業務的挑戰，企業應思考如何通過人才培養和能力建設，推動企業與時俱進，支撐企業的戰略轉型。企業可以通過對現有的人才進行盤點，重新審視人才結構、能力素質，并做出整體規劃，提高現有人才的能力，并加大高潛和后備人才的培養。

同時，企業應給員工提供清晰的職業發展規劃，真正落實“管理和技術”的雙通道機制，并制定清晰的職業發展通道，為不同的崗位序列設置明確的認知資格標準和晉升標準，使企業在擢升人才時有據可依、有據必依，而且做到透明公平。

除此之外，企業應制定差異化的人才管理機制和培養項目，提升人才管理效益。結合人員績效與能力、發展潛質的評估，將人才劃分為高潛人才與普通人才，并開展針對性的人才發展項目。對于高潛人才，通過具有高度挑戰性的項目安排、輪崗、導師輔導、升階課程、參觀考察等多種發展手段，加速他們的成長，從而讓他們承擔起更大的組織責任，創造更好的績效。對于普通人才，著重培育其勝任現有崗位職責要求、有效履職的能力。

提升管理人員的領導力

為了提高IT管理人員的領導力和管理水平，企業應該建立對于各層級管理者的管理能力要求，并借助專業的測評工具來有效識別具有管理潛質的人才，選拔一線和中層管理者，構建持續的領導梯隊，以支持企業戰略的落地實施。同時，通過測試管理者的能力，結合人員管理、變革管理和工作導向等核心勝任力，企業可以發現現有管理人員的能力短板，并采取措施，進行針對性的培訓和提高。

杰克·韋爾奇曾說過，“當你成為一名領導之前，你的成功與你個人成長有關；當你成為一名領導之后，你的成功卻與你的下屬的成長有關。”

IT部門的管理者也應轉變思路，培養團隊建設的能力，關注下屬的成長和職業發展。在日常工作中，加強與下屬的溝通，并提供持續的反饋。同時，管理者要因才適用，明確不同崗位的職責，合理部署人員，才盡其用。除此之外，管理者還要善于激勵團隊，提高下屬的敬業度，以實現更為優秀的業績。

優化績效管理和激勵舉措

績效管理最近是一個炙手可熱的話題，各大企業對績效管理的做法不一。我們認為，績效管理需要同企業中的獨特文化、工作環境和人才需求相適應，并沒有放之四海而皆準的方法。重要的是，績效考核應秉持透明、公平的原則，并盡量簡化績效管理的流程。

針對績效管理，張鐸建議，“需要關注績效循環中的指標制定與過程跟蹤反饋。為了提升績效指標對公司戰略與轉型舉措的有效承接，并且實現績效指標在橫向跨職能與縱向跨職級分解時的有效性，可采用業界行之有效的戰略解碼方式。通過組織中高層進行戰略解碼研討會，進行戰略和績效的分解落地。為了能夠在績效執行過程中進行有效跟蹤與反饋，推動指標的有效執行，企業務必明確直線管理人員在其中的重要角色、職責，并通過培訓、分享等賦能手段，幫助管理者提升反饋輔導的能力。”

績效考核要和薪酬有效關聯，做到真正的“Pay for Performance（按績效付薪）”。根據不同員工的績效，讓獎酬向高績效員工傾斜，以激勵和保留關鍵人才。同時，要注意豐富激勵手段。每種激勵工具都有其特定的應用場景與激勵效果，為了取得更佳的激勵效果，企業可以組合使用多種激勵工具。例如，針對金融行業IT部門的研發人員，可采用以下這些激勵方式：

績效獎金——激勵員工完成績效目標

項目獎金——認可團隊或者關鍵個人對項目的貢獻

項目提成獎金——強化項目開發的結果導向

其它非物質認可激勵——比如，認可員工在能力成長、企業核心價值觀踐行、組織貢獻等行為展現與目標達成方面的努力。

除此之外，企業需要優化組織模式，可以借鑒備受互聯網和高科技企業青睞的“大平臺+小團隊”的主流模式，基于不同的客戶需求構建不同產品和解決方案的開發團隊。并且，要賦予這些團隊足夠的權限和自由度，以便讓他們面對市場的需求和快速變化時，能進行快速反應并自主決策，而且在產品開發和后期的運營推廣中靈活應對。

信息技術是金融行業實現未來互聯網轉型的最核心力量。王曉燕表示，“在技術快速更迭的移動互聯時代，IT人才的快速反應能力、市場敏銳度、快速迭代能力是使金融企業在互聯網領域持續創新、走在前沿的關鍵。”

對關鍵IT人才的角逐將開啟金融行業人才爭奪的主戰場，而這場戰爭已經不宣而戰了……