在管理者與員工之間，你會發現，管理者更加相信“高手在民間”。在這種新型的組織中，管理者不再那么自信，也不再高高在上。相反，他要低下身段來聽員工的聲音。而在這種模式中，員工要更加自信。

有一檔很火的互聯網節目叫作《奇葩說》，是一檔“嚴肅”的辯論節目。其中有一期辯論的題目是:如果你的領導是個傻X，你要不要告訴他?作為一檔娛樂節目，這個題目本身肯定會有一些爭議。但是透過題目，我們會發現大家對于管理者的權威性是有質疑的。

管理者說的一定是對的嗎?也許傳統企業中，我們被灌輸的理念是，管理者既然已經坐到那個位置上，那么自然有他的道理，他的視角、層次與我們是有不同的，他就應該是高高在上的、富有權威的。然而，這就可以證明管理者的道理就一定是正確的嗎?管理者的決策就一定是有利于企業發展的嗎?

如果真是這樣，那管理者一個人就可以撐起一家公司了，還要員工做什么?正是因為隨著企業越做越大，管理者與客戶的距離越來越遠。這個時候，管理者一味地自信和獨斷，只能帶著“自己”的企業走向衰退，甚至滅亡。

如果70后的管理者像領袖、像父親、像兄長，那么在快速發展的“互聯網+”時代，在面對越來越多的富有挑戰和創新性的80后、90后甚至00后，管理者已經不能再把自己孤立在一個太過權威的位置上。管理者應該變“自信”為“相信”，相信在這個飛奔中的時代，一線的員工才是離市場和客戶最近的，管理者要俯下身來傾聽來自一線的炮火聲。

傳統企業的員工仿佛更懂得“職場之道”，希望在企業中遵從管理者的意愿，希望自己能夠平穩地在職場中活下來。然而在互聯網模式下，員工是企業的核心價值，員工要懂得如何表達自己，最大限度地發揮自己的價值，從而與企業共成長。

HR的工作是什么?HR的工作真的就是做做工資、發發獎金那么簡單嗎?也許傳統的人事是這樣的，但是新生代的人力資源管理絕對不僅僅是這樣的。

未來的組織評價HR能做什么樣的事情，有個非常關鍵的指標，那就是能不能讓員工非常自信地在管理者面前表達自己真實的想法。如果能做到這一點，那么這個HR就是先進的。如果做不到這一點，你還是維護上級的權威，員工還是講一些符合上級邏輯的想法，那么就是太傳統了。

有句話叫作“讓聽得見炮火的人來調動資源”。說白了，就是公司里面領導所擁有的資源都是為員工所調用的。

所有的創新都不是源于高層，而是來自一線的HR工作者，他們才是最懂員工痛點的人。以下是和大家分享的一些案例。

京東：京東Talk，18分鐘改變世界

這個平臺就是給京東每個員工18分鐘的時間，講他的“Know How(觀點)”。為了使這個平臺更加有舞臺感，京東專門配備了“京東Talk三件套”，即半人高的燈箱、腳下的18分鐘倒計時和PPT的顯示器、展板。此外，這個平臺還開設了一個名為“一帶四”的活動。即從京東外部請來一個業內的專家，然后在京東內部請三名分享人員，四個人進行一個大約半小時的分享。

京東Talk是一個很好的平臺，它推動了京東內部資源的互動和分享，而且形成了一個非常龐大的鮮活的專業案例數據庫。目前，這個平臺已經逐漸形成了口碑，甚至業內流行著這樣一句話:沒有在京東Talk上分享過案例和話題的人，就別說你是專家。

這就是我們所說的，搭建一個平臺，讓員工敢于表達，推動更多的專家珍惜企業內部的分享。

廣州易積電器的“新玩法”

每天早晨來到公司上班，員工是不是還有困意？員工是否有上班知上刑場的感覺？怎樣讓員工早上上班如上賭場而不是上刑場？

一起看看廣州易積電器對此的“新玩法”。

工具—大富翁:上班第一件事，每個部門派1名代表來玩一局大富翁游戲，通過擲骸點數前進，前進的每一格都設計了不同的“么蛾子”，要么打一桿桌球，要么獲得一只飛鏢，要么獲得一次玩幸運轉盤的機會等。

獎懲—易積幣:桌球每入一桿獎20個易積幣，飛鏢投中者贏得10個易積幣，當然如果你今天運氣不好，從兜里吐出幾枚易積幣也是有可能的。

易積幣是什么?它是公司內部貨幣，每10個易積幣=1元人民幣。錢從哪兒來?公司每名員工每月有50元的活動經費，以前直接發給部門或員工使用，大家對此費用沒有存在感?，F在每到月底，各個部門用當月累計的易積幣在公司兌換出現金，用于內部員工活動經費。發下來的錢和自己賺來的錢，那感覺差距老大啦! 效果:每天早上去“賭場”，而不是去“刑場”，員工自然有了上班的動力。

豐田的車斗

我去豐田的日本總部，參觀他們的生產線二他們有一道工序的發明是，有一個車斗，人需要進到車斗里面去，在車廂里面去擰螺絲。

他說這個就是一個員工發明的，那些專家也不去擰螺絲，是不會知道這件事給員工帶來怎樣的不方便。在豐田工廠，員工每天下班的時候都會有一個品管圈的交流會。有一次有人就扶著腰說:“擰了一天螺絲，不停地彎腰去做擰螺絲的動作，我腰疼得厲害二能不能發明個東西，可以讓這件事做起來不那么費勁?”后來就有了這個發明。

這就是我們所說的，基層員工在一線有大量的有創意的想法，這些想法在組織中如果被淹沒掉，那就太可惜了。還是那句話，人在心不在。員工的抱怨，也是創新的一部分。如果員工的很多抱怨都不敢跟公司說，相反是到別的場合去說，那么就浪費了很多創新的基礎。

羅輯思維：用節操幣推選企業的“一代宗師”

羅輯思維是目前影響力最大的互聯網知識社群，包括微信公眾訂閱號、知識類脫口秀視頻及音頻、會員體系、微商城、百度貼吧、微信群等具體互動形式，主要服務于80后、90后有“愛智求真”強烈需求的群體。

羅輯思維的口號是“有種、有趣、有料”，倡導獨立理性的思考，推崇自由主義與互聯網思維，凝聚愛智求真、積極上進、自由陽光、人格健全的年輕人，是國內微信營銷的典范。羅輯思維大概有600萬訂閱的用戶，其中付費的有60萬，大概有40多個員工。

在其內部，員工的考核沒有KPI。在員工的考核中，有個很有意思的東西叫作“節操幣”。每個員工每月10張節操幣，單張價值25元，員工可以在附近的超市、便利店、餐廳等使用。但是有一個要求，節操幣不能給自己使用，而是分發給同事，并且說明理由，所有節操幣發放的情況要進行公示。

而且公司鼓勵師父帶徒弟的方式，并且鼓勵底下的人在有能力的情況下另立爐灶，成立新的小組。為了鼓勵師父對徒弟的培養，從師父手下走出去且成立新業務的員工，第一個半年中10%的提成給到師父。并且公司每年都有評選，帶徒弟拿提成最多的師父被稱為“一代宗師”。

京東如何做內部創業？

我們一直說鼓勵員工創新，京東不僅鼓勵創新，還鼓勵內部創業?；ヂ摼W思維強調要讓用戶尖叫，需要創新型團隊開展創造性的工作。于是，京東著力打造孵化器，不僅對外部項目進行投資，更是大力倡導內部創業。內部創業孵化作為新的工作模式終將成為趨勢，并獲得大多企業的青睞。

在京東眾創學院開營儀式上，京東O2O服務副總裁任鑫詳述了京東內部創業那些事。“現在的世界是具有不確定性的，三個月前對這個市場的判斷，可能到今天就不太一樣了。所以，這個時候很有可能不需要那么靠譜的大、雜資源，而是要小步快跑。我們希望給京東帶來一點點的影響就是希望不那么靠譜一些”。

京東在進行內部創業嘗試時，通過“不允許做效率優化、目標調整和用引導技術從下往上把東西給找出來”的玩法，刺激大家去思考如何做“創業項目”。

有這樣一個例子，我們開了一個微信公眾賬號，在微信上跟大家說我們現在要做辦公室O2O了，名字叫作“誠食”，大家有什么想吃的都可以說。讓人驚喜的是，短短十幾天的時間，這個平臺就差點被做爆了。因為，需求太多了，大家覺得這個太方便了。

之后我們做了一個平臺，上面可以做成C2C，想說辦公室里能不能人與人之間促成交易?然后，我們開Marketplace.因為沒有人力進行地推，我們將水果和生鮮的平臺撤掉了，接下來推出衛生巾銷售服務，二樓甚至嘗試擺攤賣，再往后在南匯談了一種當地的農產品，供應本地新鮮農產品。

一切看似無厘頭的東西，好像擺攤做小買賣不是大公司的作為。但是京東就是這樣，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，做著別人認為在胡鬧的事情。其實，一些公司現在越來越可以用看似胡鬧的方法獲取更多的探索和認知。

很多大公司都在憋著，想著大創新，做大事。憋著憋著，不是把自己憋出了“內傷”，就是你所謂的創新已經被別人變成了產品和新的市場。這是一個需要“搶”的時代，創新也要先發制人，搶在別人前面才叫“新”。其實很多時候，我們正是在小的創新中發現了大的機會，成就了更大的事業。

海底撈的每年六千條創新

海底撈把創新分為幾個檔次，最基礎的創新，只要你能寫二十多個字，甚至連提議和具體方案都不用寫，只要能把顧客最大的吐槽點和抱怨提交就好。比如，顧客反映地面太油膩。提交之后，有評委會每個月從提案里去篩選，只要覺得有價值，就會給提交的員工200元的獎勵。

在海底撈的辦公室里有很多本科生，他們沒有時間接觸客戶，但是他們文案的功底都很強二他們把會被公司認為不錯的獎勵200元的相對粗糙的提議做成一種工作指引，形成文案、工作說明等，去指引和管理員工。這樣的文案只要被評委選上，就會有500元的獎勵。

很多店長也沒有時間接觸客戶，他們拿著員工提出的好的創新或者成型的工作指引在自己的店鋪中推行，如果收到了好評并形成了項目結果，就會拿到2 000元的獎勵。

海底撈號稱國內餐飲知名品牌，每年五十億元營業額，而且很多三線城市還沒有海底撈，市場前景還是非?？捎^的。在這樣一家餐飲連鎖企業，你會發現他們的創新層出不窮，甚至每家門店的玩兒法都不一樣。   

據了解，海底撈每年從公司搜集的創新提案有六千多條，核心的做法就是讓員工“人在心也在”，鼓勵每個基層員工主動幫著公司想著怎么去改進和創新。

所以我們發現，這六千條創新就這樣被邊提出、邊采納、被使用，創新就這樣蔓延開來。他們有一個知名的裝手機的袋子叫“包丹袋”，因為這個提議是一名叫“包丹”的員工提出的?？梢姡@種創新給到員工的不僅是物質獎勵，還有讓人倍感激勵的精神獎勵。海底撈公司里面大量的智慧就是用這樣的方式提煉出來的，并且把員工的心也聚攏起來了。

很多其他公司的創新是只有當你的創意形成方案并且落地實施帶來效益后，才能給員工獎勵。能達到這種程度的員工恐怕只有10%吧，而剩下的90%就與所謂的創新擦肩而過了。于是我們發現，海底撈的激勵創新的方式，哪怕剛人職的員工也能參與，很多店員為什么跟顧客關系那么好，積極主動地去了解顧客的需求和抱怨，這背后的推手就是非常有吸引力的員工激勵。通過這樣的方式，海底撈的基層員工不斷把顧客這樣那樣的聲音往上傳遞，不斷帶給公司創新源泉。

但是很多公司的做法是把員工的吐槽和創新卡住了，最后變成私下吐槽，沒有變成對員工的正向激勵，浪費了可能給公司帶來的創新。

韓都衣舍，267個扁組織的輕運營， 每個小組都是一個獨立作戰單位

有個比較知名的互聯網服裝品牌叫韓都衣舍，它創立于2006年，致力于為都市時尚人群提供高品質的流行服飾。作為中國互聯網快時尚品牌，韓都衣舍憑借“款式多，更新快，性價比高”的產品理念深得全國消費者的喜愛和信賴。

 2010年，韓都衣舍獲得“十大網貨品牌”以及“最佳全球化實踐網商”的榮譽稱號;2012 - 2014年，在國內各大綜合類電子商務平臺，連續三年女裝排名均在第一位。2014年，韓都衣舍女裝取得了天貓歷史上第一個全年度、雙十一、雙十二“三冠王”，男裝取得了天貓原創年度第一名，童裝取得了天貓原創年度第三名。

經過八年的深耕細作，韓都衣舍獨創了一套自己的玩兒法叫“以產品小組為核心的單品全程運營體系”，英文名稱“Integrated  OperatingSystemfor Single Product"，簡稱“IOSSP”。“單品全程運營體系”以產品小組為核心，產品小組之間既獨立運營、獨立核算，同時又相互配合、全面統籌。

它們圍繞“產品運營”該核心，在企業的整體規劃下獨立開展業務。公司內部幾千人的團隊分成了267個小組，每個小組都是一個獨立的作戰單位。產品、運營、采購、談判、生產等，三個人就可以組成一個小組，負責一個類目。

這個輕運營的組織模式，使韓都衣舍每年可以推出三萬個新款。而市場上非常知名的快銷品牌ZARA，推出的新款大概在一萬五，僅僅是韓都衣舍的一半。其實這種組織模式的優勢就是把大量的利益和權利給到小組，這對于小組是很大的激勵。

在中國過去的30年中，分紅和承包制起到了很大的作用。這樣的激勵，讓員工忘記了工作時間和freetime的界限。拿固定工資的員工，一般上下班是分得很清楚的。韓都衣舍的這種模式就是要激發各小組的力量，用最小作戰單位，像一個獨立的生命體一樣，去快速拿出他們的創意和產品。這種公司的最大特點就是，在公司里面能叫作部門的只有財務部，其他都是平臺型的。