小白兔員工屬于這樣一類人：與世無爭、人畜無害，沒有明顯的缺點，但是也沒有明顯的優點，自愈能力極強，自我保護能力極強，進取心很小，工作時間上下班都不遲到，但是效率也不高，主要心思在自己的愛好上面。

一名小白兔員工的辭職始末

小王綜合素質不錯，入職后負責公司的后端工作。后端工作主要就是配合前端銷售，工作重點明確，講究溝通和流程。這個工作做到三點就可以非常有效：充分溝通；推進項目進度；自己遇到處理不了的問題找領導去協調解決。

小王經培訓之后上崗，進行一些非重點客戶的推進工作：

第一周

很多項目處在擱置階段，沒有實質進展，有可能是新接手的原因，所以領導安排他寫了一個總結，以了解他的進度和問題，也讓小王自己梳理一下手頭工作。同時按照后端的要求，進行項目進度表、周會議的匯總工作。

第二周

小王有進步，但是溝通方式不好。一是害怕犯錯，怕暴漏自己溝通中的一些問題，所以喜歡用聊天工具問前端問題，前端銷售習慣電話溝通，要么回復不及時，要么就干脆不回復；二是同一件事反復問執行人員，導致執行人員很多抱怨。小王日報、周報的反饋內容合理，但是項目描述不清晰，進度明顯落后。

領導給小王提出了解決辦法：周末加班梳理。帶著前端同事與小王在一個比較安靜和放松的狀態下，將客戶情況梳理一遍。建立工作備忘表，使得前后端都能夠按照進度了解工作進程，同時也簡化了工作流程。加班后還給小王開了一個“吐槽”飯局，讓他當著銷售的面講了一些自己心中的苦，以及對于團隊的建議，使得前端人員對于小王有了一定了解和好感。

第三周

領導決定給小王空間，讓他放手去做，并且準備好了犯錯的心理預期。但是這周小王沒有犯任何錯誤，也沒有任何明顯的進步。小王學習能力并不強，上周積累的一些東西，有些又遺忘了。舊的項目沒執行完新的又來了，小王有些應接不暇。而基本上現有的流程和必要的知識點都反復培訓了，后端如果溝通效率高，很快可以完成工作，難度并不高。

第四周 

由于這個組的后端不給力，一些前端的同事就繞過后端直接跟進客戶的執行。所以實際上客戶推進依然進行，小王的周報也能體現客戶推進的結果，但實際不是由他做的。

對于小王采取激勵的方法已經不太奏效，他很忙碌，態度很好，但是就是不出活，工作停留在表面。領導決定換個方法，這一次要逼到死角，看看能否釋放出他的潛力。

結局

領導讓小王下周一早會第一個匯報工作進度。果然，他準備得不理想，匯報缺乏條理，項目進度不清楚。由于前端銷售對流程也有所了解，基本上小王一旦說錯一句就可能被質問，但令人驚奇的是他依然淡定，態度很好……看來壓強也不起作用。

束手無措之際，領導找與其合作的同事研究對策。一些比較有進取心的同事會選擇周末到公司，解決一些這一周內沒有處理完的工作，這類同事一般進步都很快速。但是小王極少加班。所以干脆再給他點壓力，工作日放了兩天帶薪假，讓他好好思考一下問題。本意還是留人，畢竟培養人不易。結果兩天帶薪假之后，小王提出了辭職，領導也沒有挽留。

“小白兔”如何變“獵犬”

首先，領導者一般都可以及時發現那些具有明顯缺點的員工，但是往往會忽略那些沒有明顯缺點的人。

那些沒有明顯優缺點的人，往往比具備明顯優缺點的人更難激勵。我們過去講短板理論其實是有偏頗的，一個各方面都很短的水桶很難多裝水，而一個擁有長板的水桶，因為有一個支點，你可以圍著這個支點加板子，加鐵絲，這樣它就能變成一個很能盛水的大水桶。

其次，小白兔型員工一般追隨力都很弱，追隨力是主觀能動性的重要體現，是自己積極主動進取的內在動力。

內在的追隨力，相對于外在賦予的“領導力”與“壓力”，就是主客觀的區別。主觀沒有追隨力，客觀的外力都會被一一化解。培育追隨力是很困難的，有時候需要較強的刺激，有時候需要較強的壓力。

更為關鍵的是，小白兔型員工有自己的成長環境，可能是習慣性的拖延癥，也可能是習慣性的自我保護，更有可能是習慣性的低效率。從成長環境而言：每當遇到挫折的時候，小白兔型員工就會尋找安慰劑，對自己說：“沒關系，我盡力了！”這就如同一場拳擊賽，在沒有被逼到死角時，每個人都愿意選擇那個自己適應和舒服的區域。出色的拳手在被逼到死角的時候，勇氣卻有可能被極大地激發出來，爆發出巨大的戰斗力，從而戰勝強大的對手。

這可能就是華為喜歡招募寒門子弟的原因，因為要賺錢養家，要還貸款，就只有拼了命保住工作，因為沒有選擇，所以比較容易被激勵。甚至可以這樣講：小白兔型員工一般家庭條件都不會太差，生活負擔并不重，但是未來有可能會遇到真正的艱難，“小白兔”也有可能變成“獵犬”。

第三，小白兔型員工是可以被激勵的，但是需要付出時間和較高的激勵成本。

對于創業公司來講，雇用一名“小白兔”員工存在風險。創業期的公司本身就具有較強的不確定性，成本壓力也非常大，對于快速成長的要求極高，導致創業公司沒有足夠的時間周期來培養小白兔型員工。創業公司早期一定要避免小白兔型員工的存在。

對于發展期和成長期的企業，如果能夠形成具備感染力的企業文化，那么有可能實現小白兔員工的轉化。比如早期的華為、發展期的阿里巴巴，這些成功的企業背后都有極強的企業使命感，這時候的企業家精神已經不僅僅存在于企業家自身，還存在于大多數的員工之中。

阿里巴巴在員工入職階段會進行強有力的集體培訓，不僅傳遞阿里的文化，還有對承受壓力的訓練，以及潛力的開發，進而形成統一的群體意識，這點是阿里真正的核心競爭力。

這種激發潛能的開發訓練從長遠來講是低成本的，首先這不是拿工作開玩笑而是入職前的演練，其次群體的效果比自上而下的主觀壓力更加有效，這種力量會將入職者逼入死角，從而爆發出真正的潛力。潛力爆發之后形成長板，進入一個激發狀態，之后再進入工作就比較容易被激勵。而對于很難激勵的員工，企業也能夠提前發現，做好應對。