臨近年底，很多公司員工都出現倦怠的現象，上班時間吃早餐、三三兩兩的閑聊、逛網店買東西等等，面對這種狀況，年底如何激發員工的工作熱情？

企業年終激勵的重要性

年終激勵，一方面，留住并激勵員工，主要削弱員工跳槽想法，穩定心態，以減輕年節前后的人員流失；既打造企業在外部的良好口碑，也有利于吸引更多更好人才。

另一方面，塑造內部員工可看齊的奮斗目標或榜桿人物；更關鍵的是，鼓勵、吸引著績效優良的核心員工在下一年度繼續努力為企業創造更大的價值。

企業年終激勵形式

第一，物資形式：如贈員工回家的車票、禮品、為其準備他及老人孩子的禮物等。

第二， 貨幣形式：如年終雙薪、過節費、年終節約成本獎、年終拓銷獎、年終效益獎、年終績效獎等。

第三，具代表性的精神嘉獎：年度優秀員工評選、榜樣人物、頒發名列前三的獎品或獎金等。

第四，以優秀積分激勵、以機會激勵：提供加薪機會、晉升、調任更重要職位或參加資源缺乏的出國培訓、旅游活動等機會。

第五， 年終與公司長期戰略相掛鉤的激勵形式：如期權激勵及承諾兌現、股權配給、增加分紅比額或點數等形式。

年終激勵員工的具體措施

第一，物資類打感情牌?；鶎踊蛐聠T工居多，較注意發放對象、方式等，例如對90后員工個性化地獎勵IPhone7手機，員工家人一家三口的額外旅行機會、回家機票等。

同時，年終也多一些人文關懷，如常在外出差的員工關懷生病家人等。培養家人及員工的忠誠度及對團隊歸屬感，深入員工人心，起鞏固作用。

第二，企業文化類，營造員工認同感、員工家屬的優越感。有時，不間斷地幫助企業，塑造良好形象，也是人力資源很重要的工作。帶家人一起參加年終聯歡晚會或旅游，把員工家屬當員工看待。

一方面建立公司的良好形象，另一方面讓企業文化及福利深入每一個家庭成員的人心中，而家庭成員也會更理解員工平常工作的辛苦，化解了許多矛盾，也是工作與生活平衡的結合。

同時，員工的認同感、歸屬感及家屬的支持、理解，是人員穩定的重要因素。

第三，現金類激勵，針對不同職位有不同方案，并有規劃地進行。那么我們嚴格執行各崗位的貨幣性激勵方案，如年終雙薪、過節費、年終效益獎等，在春節前后進行發放，以實現個人年終的消費欲望，來激發下一階段性目標。

第四，年終權益類。主要針對公司中、高管核心成員分層級設計;一般在現金類激勵基礎上，實施股權激勵等政策及計劃的，就算有無分紅，均進行階段性的財務解讀、股權配給了解等。

加強對核心成員個人愿望、家庭夢想等關注，如購車、孩子留學等計劃，與時俱進地考究，穩定并加以激勵。

第五，機會類激勵。針對個別有非常優秀績效的員工，如年終前明確他下一年度獲得加薪、晉升、培訓等機會，已有盼頭，也是穩定人心的重要因素。

第六，年終增設代表性的鼓勵方式，肯定部份員工的成就感。如對出色超額完成任務的人員、設立神秘的銷售特別獎，成本節約獎、優秀員工獎等有跨年度的總結、紀念意義的激勵，須在發放場合、形式上等作考究。既給績效優秀的員工以激勵，打造了標榜人物，在內部樹立了榜樣，激發了其他員工斗志。

年終激勵員工要避開的陷阱

一、衡量的標準制定不當

公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進具體業務的加速發展。然而，如果激勵制度的考核標準不規范，一旦進入到實際執行階段，經常會導致意想不到的后果。

舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會采取的措施就是針對業績更好的銷售人員提供獎勵。當然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關鍵的部分在于究竟什么樣的業績才應該獲得獎勵呢?比如，若單純的計算業績總額，往往會出現員工私自將最終價格降到底線，為促使交易完成無所不用其極，只考慮個人業績等錯誤行為。至于如何才能夠為企業帶來利潤，早已無人在意。

這種偏激或者不完善的激勵方法顯然不適合一個公司的發展。對于考核來說，最合適的標準還應該是可以帶來豐厚利潤的銷售業績。這就意味著，銷售人員應當因為帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關注點僅僅局限于業績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產品的同時，確保實際價格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。

二、獎勵措施存有上限

通常情況下，具體到獎勵措施上限的設定，都應該是只有表現突出的員工才能夠達到——或者至少不會影響到大家的整體表現情況。

舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設置在每月業績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續獲得提成。但這接下來會發生什么事情呢？即使一位很出色的銷售人員，也只會確保自己月度業績保持在略微超過五十萬的水平。因為對他來說，達到再高的等級也沒什么實際意義(更多的物質收獲)。

其實激勵措施能夠反應出來的問題，就是公司內心的實際想法——如果公司不愿意為超過五十萬的業績支付月度提成，顯然就說明超過該數字屬于不希望出現的情況。如果員工都認定這個道理，最終結果就是顯而易見的，沒有人能超過這個上限。如此以來，這個制度就會演變成公司業務發展的一個自設瓶頸。

三、沒有平衡獎勵與風險

如果業務很簡單而利益又極高的話，風險回報模式就會發生嚴重扭曲。

舉例來說，如果一個公司的絕大部分現有收入來自于少量核心客戶的時候，公司就會希望客戶群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，可能會增加這樣的條目：當業績來自于新客戶時，現有的百分之一提成就會提高為百分之十。

如果單從激勵度的方面來看，這確實屬于一項不錯的措施。但是，這樣一來，銷售人員可能就會把業務的重心放置在尋找新客戶源上，甚至沒有動力維護現有客戶。畢竟，相比起現有客戶流失帶來的損失，他們談到新客戶得到的好處明顯大得多。

如果這樣的情況出現，一定會影響到銷售團隊的既有文化，并擴展到全公司，導致重大問題發生。所以，優秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，都應該是如此。

四、協調不力導致內部沖突

當然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統一的。

舉例來說，同一個項目中，會計部門關注的核心就是在兩天之內完成所有工作——項目最后的收尾和完成工作。因為這樣他們可以開出發票來，進而獲得應有的獎勵。而運營人員在意的是讓工作看上去正在完成——盡一切可能讓項目保持在高效運行狀況，因為這是其激勵計劃的基礎所在。

基于這些分工不同，各部門之間沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現有運營過程進行調整優化，將發生的概率降到最低程度。這里的關鍵就在于給出希望發生的結果——然后努力去實現，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這么做。

五、眼界狹隘不看大局

為確保獎勵措施能夠發揮作用，就應該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結果部分之上。

實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應該是針對具體行為而不是通常結果進行獎勵。舉例來說，如果公司認為生產效率獲得提高屬于一項重要目標的話，就應該針對生產過程中轉換速度更快或者工作時間更多的員工進行獎勵——獎勵的目標就是生產提高程度。或者，執行特定工作所帶來成本方面的節約。