負責任的員工

通常來講，我們可以通過四種方式來造就負責任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養管理者的愿景。四種方式都非常必要。

有系統而慎重的持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感和成就感的，莫過于分配他高要求的職務。只求過關就好，往往消磨員工的干勁；通過努力不懈和發揮能力，專注于達到最高要求，總是能激發員工的干勁，這并不表示我們不應該鞭策員工工作，相反，我們應該讓他們自我鞭策。唯一的辦法是提升他們的意愿，把焦點放在更高的目標上。

一般員工的產出標準通常必須都是最低標準，因此不可避免的，會誤導員工。企業甚至不應該公布這個最低標準（而且超過標準的人甚至還可以獲得額外獎賞），以免員工會認為這個標準代表常態。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標準“的優秀員工產生負面效應。他要么刻意壓低產出，以免凸現同事能力不足；要么失去了對管理層的敬意，因為他們居然如此無知，以至于訂出這么荒謬的低標準。每當管理層試圖提高標準時，他會第一個站出來抱怨。

IBM決定取消通行標準，讓員工決定自己的工作標準，是很正確的做法，而結果也證實了這點。IBM的成功顯示產業界應該更進一步為員工設定真正的工作目標，而不是設定產出標準。

我們或許應該從員工需要有什么貢獻著手，而不是從員工實際上能做什么著手。針對每一個職務，我們都應該有辦法說明這個職務對于達成部門、工廠、公司的目標應該有什么貢獻。因為新技術帶來的新工作，必須以目標來取代最低生產標準。但是即使是今天組裝廠中的機械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰，仍然可以設定有意義的目標。要激勵員工達成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現能力的各種管理功能，設定高績效標準。

為了激勵員工獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。因為較好的管理職能，是決定工人能否達到最佳績效的關鍵。

最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那里無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無能。妥善擬定進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事；讓設備保持在一流狀態，勤于保養，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才干和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。

這個原則無論對銷售人員或機器操作人員，對辦公室職員或工程師都一樣適用。管理能力的第一個考驗，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發揮工作最大的效益。最浪費成本的莫過于辦公室主管一早上班后，讓部署等著他看完所有的信件，并且加以分類，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補上午損失的時間。

如果工廠領班只顧著自己在工具房找替換零件（他早在一個星期前就應該采購的零件），讓其他工人站在一旁無事可做，他對削減產出的影響將甚于工會的呼吁。而如果總工程師儲存了一批“備用“人手，把他們放在虛設的職位上，也會嚴重打擊士氣。

這類規劃不良的狀況會降低員工對管理層的尊敬，讓員工認為公司并不是真的在意他們的表現，因此也降低了他們為公司奉獻的意愿。當有人說，這好比”犯了謀殺罪以后，居然還能若無其事地走開“，已經夠糟了，但是拿下面一句話來形容公司的狀況，殺傷力更強：”就好像在軍隊里一樣，先催促你快一點，快一點，然后又要你等半天。“

一位聰明的工廠主管有一次告訴我，我只想讓領班做好幾件事情：保持部門和機器一塵不染，總是在3天前就把該做的工作規劃好，確保工廠擁有最新的設備，以及適時更換老舊的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的繼任者引進了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時間和金錢來篩選領班、訓練領班，向他們發表一堆人際關系的談話。然而，卻從來無法追上前任所創下的生產記錄。

讓員工了解情況

要根據目標來衡量績效，需要有充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔起企業要求他的績效？還有，應該什么時候獲得這些信息？

員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。有關工作程序和信息流通的規則既適用于管理者，也適用于一般員工。

但是企業也必須設法讓員工為后果負責，他應該知道自己的工作和整體有何關聯，他也應該知道他對于企業有何貢獻，以及通過企業對社會有何貢獻。

我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術。數字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具。如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。

要提供員工關于企業，以及他對于企業有何貢獻的信息，就更困難了。傳統數據對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統形式呈現，又加上一貫的時間延滯的話，就更加沒有意義。不過管理者仍然應該盡量提供信息——不是因為員工要求看到這些數據，而是因為這么做才符合公司最大利益。即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數員工，但是當管理者努力把信息傳達給每位員工時，他才有可能接觸到在每個工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態度的人。

擁有管理者的愿景

職務安排、績效標準和信息是激發員工責任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機。只有當員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，那么他才會承擔起達到最高績效的責任。

今天，許多人經常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務而頒發的紀念章，但是只有當紀念章確實象征了他在工作上的實際成就時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。

當員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。只有當員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務時，他們才會覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負責地參與有關自己工作和工廠社區管理的決策。

最近，切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工提供了一個令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美國《商業周刊》報道了這個故事：

本周一批切薩皮克俄亥俄鐵路公司的員工走進董事會的豪華辦公室中，展示他們的驕傲與喜悅：他們為重建亨廷頓工廠所構思的模型。

這個模型是由60位鐵匠、電工、木匠、引擎技工和學徒出于對工作的熱愛，經過六星期馬不停蹄的努力（而且大半利用公余時間）完成的。切薩皮克俄亥俄鐵路公司高層估計，類似的規劃可能要花30個月到3年的時間才能完成，由此可見這次集體努力的規模是多么龐大。

最初之所以會引發這個想法，是因為切薩皮克俄亥俄鐵路公司領悟到亨廷頓工廠必須重建，才有辦法維修柴油引擎火車頭。于是，在廠房中上班的員工開始在午餐時間討論重建計劃。

根據主管斯萊克的說法，1928年建好的舊廠房設計得很糟糕，早就讓員工受不了了。舉例來說，車輪廠竟然離設廠地點很遠，只好大老遠把輪子運過來。

那天中午，談話內容很快就落實為具體方案，每個人都提議如何解決自己廠房現有設計上的問題。他們的上司斯萊克仔細聆聽各種建議，并且詳做筆記。他找了繪圖員把構想畫成藍圖，然后邀請所有人參與整個規劃工作。最后的成品就是本周在董事會中展示的模型。

整個計劃除了讓員工很開心外，還有幾個極具說服力的優點：整個重建工程的預估成本大約在250萬美元，遠低于管理層原本預期的1000萬～1500萬美元，真是大快人心。

當然，需要重建整個廠房的機會并不多，但是管理者不停地會碰到需要設計個人職務或團隊工作的問題。

我們總是設法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應該區分計劃和執行罷了。我們有充分證據顯示，如果負責執行工作的人能預先參與工作的規劃，那么計劃將會更加完善，這正是“工作簡化”技術的精髓所在。而30年來，這種做法顯然非常成功，無論應用在什么地方，都產生一致的成效：工作的規劃更加完善、績效更高、員工也不再抗拒改變。難怪切薩皮克俄亥俄鐵路公司早在員工主動參與廠房重建計劃之前多年，就已經開始在工廠推動工作簡化計劃了。