在我們公司，每一年的員工滿意度調查得分都很高。然而盡管如此，我們的年度員工流失率依然很高。

這個問題總是困擾著我，如果他們喜愛我們公司為什么會離開？

在某一方面，這是一個時代的標志。千禧一代跳槽更加頻繁，畢業后的十年中，平均每2.5年跳槽一次，這是老輩們跳槽頻率的兩倍。

但我想更好的了解這種情況發生的實際原因。因此，在過去一年里，我們與一系列員工交談并努力找尋原因。在做這件事時，我發現離職并不與報酬相關（或者至少不只是報酬）。也不是與老板或同事相處的問題。很多人離開是因為他們想嘗試一些新的東西，他們想挑戰一個不同的角色并承擔不一樣的責任。

換句話說，我們失去了員工，只是因為他們感到無聊。個人發展對于千禧一代來說只是一個時髦的名詞而已。事實上根據UNC Kenan-Flagler商學院的研究，65%的千禧一代認為個人發展是工作中最重要的因素 。而這并不意味著只是提升現有的技能，它意味著能夠探索并完全消化不同的技能，這意味著：他們需要學習新的東西。

我能理解，作為一個職業企業家，我知道經歷一次次商業冒險并獲得新的知識的吸引力。但同樣的動力并不總是能在同一家公司中出現。被雇傭者有著各自獨立的角色并被期望在各自的領域中做的更優秀。如果一位開發人員厭倦了碼代碼，而希望去做博主，他或許就需要找一份新的工作。

或許，他并不需要這么做。

從谷歌“延展計劃”中學到的一課

我越來越意識到全球性的普遍招聘真相。出色的員工就是出色的員工，并不是特定的技能讓他們脫穎而出，而是他們所固有的態度、集中力與奉獻精神，這些品質可以讓他們很容易的從一個角色轉換到另一個角色。所以為什么不給這些優秀的員工一次機會，來嘗試公司內新的工作，而不是就這樣失去他們嗎？

幸運的是，我谷歌讓我尋找到了靈感。有一段時間，谷歌開展了一個獨特的“延展計劃”，讓員工在短時間內有權跳入另一個完全不同的部門中。當我學習了這套模式以后，我想我們是否可以在我們公司內部有一個更強大的版本，能包含明確的規定和準則。

目標很簡單：為了留住公司內的優秀員工。然而證明卻有些棘手，哪些員工是有資格的？當他們離開目前的職位會留下什么問題？我們如何確保他們能繼續學習下去，并且這不會浪費每個人的時間呢？

我們最終制為我們自己的“延展計劃”定了一些基礎規則。首先，參與者必須能達到或超過期望值，期望值是基于績效來決定的，在某一方面成功是對于他能否在其他地方成功，是最好的預測方式，這需要至少在公司呆一年。分配到其他部門限制在三個月內來讓參與者進行測試。

為了避免混亂的出現，在這90天內，被選出的有“伸展力”的員工需要花費大約每周一天的時間在新的團隊中，剩余的時間將用在他們的本職工作上。他們的領導需要同意他們的調動并同意減少他的工作職責。重要的是，參與者需要預先制定學習計劃，并獲得兩個部門領導的批準。

如果在這次試驗即將結束之時，新的角色對于所有人來說都不錯，并且領導需要一個新的員工，這樣那位員工就可以在新的替補員工上任時，完全從事新的崗位了。如果事情進行的不那么好也不會帶來什么損失，他們可以重新回到原先的工作中去或者嘗試一個新的角色。

我們如何對我們的“延展計劃”進行基礎測試

在這里，該項目仍處于測試階段。今年夏天這場測試拉開了帷幕，大約有一半員工參與了進來，我們已經看到了一些不錯的結果。

一位大型公司銷售人員已經被分配到我們的產品管理組內。他現在與運營部副總裁一同工作，并提出了標準化產品生命周期的方法。他每周花費10小時左右在這個崗位上，并將會在九月底結束這次輪崗。

一位熟悉Facebook和推特的社交媒體營銷專家轉換到了企業發展團隊。他采取的戰術使用了社交媒體營銷的知識，現在正在評估如何將新收購的產品納入更大的經營戰略中。他花費了大約每周15小時在這個崗位上，將在9月結束這次輪崗。

無論他們是決定進入新的角色中還是回到原先的職位去，這套系統仍然在很多方面做到了雙贏。這些參與的員工不用離開公司就能進行一次新的嘗試（這比尋找一份新工作要容易的多，只需要知道這是不是你所想尋找的東西）。他們可以在團隊外建立新的人際網絡并能學習到新的技能。最好的狀況是他們因此找到了一份全新的工作。

利益也會通過另一種方式出現。HootSuite開始保留下那些想要成長的聰明并充滿激情的員工。企業孤島被打破，員工能夠獲得對其他領域的共鳴和洞察力。例如，如果你從來沒有從事過銷售工作，你可能會欣賞那些拿著稅收的騙子。

需要注意的是，失去頂級員工不僅僅是對職場文化和士氣的打擊，對于企業，也有重大的金融方面的影響來保持員工的流動性。需要花費高達5000美金來招聘專業的角色。同時這并不包括當職位空缺時生產力喪失的費用、金錢成本和培訓新員工的成本。

最后，渴望學習和進步的不只是90后的美德，它具有普遍性。給員工一個真正成長的機會，而不必下賭注或讓他們離開公司，這也是種吸引并留住人才的普遍策略。