過去，公司的獎勵機制以工作數量為準。能犧牲更多個人生活的員工，會獲得較多的獎金和更多的晉升機會。

而現在，公司的人力資源政策變為以質量為標準，更重視員工的工作和生活需求。在千禧一代的培訓和管理上，這種變化尤為突出。

我的同事中很多人都是千禧一代（亦稱Y一代，一般指1980—1995年出生，伴隨網絡和數字技術成長起來的一代人），他們非常重視在工作中尋求自我滿足感，愿意大聲表達自己對事業和公司的期望。他們善于利用技術進步，并從中獲得更大的靈活性。

最重要的是，千禧一代不僅希望知道組織的目標，而且一旦發現該目標與自身價值觀不符，他們隨時可以離開公司。這和當年的我們不同——我們雖然了解自己所做的事情，但是從不過問為什么這樣做，很少考慮自己或者公司在社會上扮演的角色。這一點反映出很多公司大量招聘千禧一代時面臨的代際問題。

識別代際差異

自2011年起，普華永道與南加州大學、倫敦商學院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業度。調查發現，與嬰兒潮一代（美國二戰后1946—1964年出生的一代人）相比，即便未來收入可觀，千禧一代也不愿意讓工作成為他們惟一的重心。他們希望當下就得到工作的靈活性、培訓和調動機會、更好更頻繁的反饋和獎勵。在調查中，千禧一代另外一個普遍反饋是：我們這代人希望公司讓我們擁有個人生活。

為了回應這一研究發現，我們完全改變了傳統的人力資源策略，開發出一套基于當下人力資源實踐的新系統，以適應員工需求的轉變。有時候，我們對非傳統職業發展的極大重視會讓客戶產生猶豫情緒，但我們已經嘗到了堅持這一做法的甜頭。過去10年里，普華永道人員流動率下降了約3個百分點，與此同時，員工敬業度上升了3個百分點。

滿足千禧一代的預期

千禧一代的敬業度研究結果出來后，我們采取了一系列相關措施以達到他們的預期。

1.提高他們的參與度

研究表明，千禧一代希望公司的每個行動都能體現他們的價值觀，他們比其他人更熱衷參與公司重大事項的討論。

為了滿足這一期望，我們推出了一系列項目讓所有員工都能參與進來，這樣他們就會知道公司的動向和其中的緣由，還能就公司前進的方向發表意見。比如，公司在人力資源投資的問題和下一個1億美元投資項目上向他們征求意見。他們給出的一些建議令人嘆服，但最重要的是，公司70%的員工參與到了項目構思的過程當中。

此外，我們還在很多方面增加了選擇項，其中包括獎金方面：員工可以選擇現金、禮品卡、產品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的獎勵。在薪酬項目上公司更加透明，員工的職業發展軌跡也更加清晰。

2.給予靈活的職業發展軌跡

千禧一代期望擁有更換職業發展軌跡的自由。我們非常贊賞這一行為，但不希望他們為了更換職業發展軌跡而離開公司。因此，我們制定相關政策破除組織間的人為障礙。當員工在公司任職到達一定年限后，他們將擁有很多機會嘗試新鮮事物。

比如，我們咨詢業務的一名主管因個人原因無法出差工作，如果在過去，她就只有兩個選擇：或者接受一份沒有前途的工作，或者離開公司。而現在，我們能給她安排一個無需經常出差的崗位。

此外，我們還有一個“周而復始”（Full Circle）項目，專為那些因個人原因需要暫停工作的員工設計。他們可以隨時與公司保持聯系，在適當的時候再回歸公司。

我們的“靈活性人才網絡”項目讓員工在最忙的幾個月里（1月至3月）在公司效力，其他時間去追尋自己的興趣。比如，有一名員工離開公司去醫學院讀書，然后他能在學期的間歇回公司繼續工作。

3.贊賞他們

千禧一代的年輕人比他們的前輩們更希望獲得支持和贊賞，金錢回報并不總能讓他們獲得滿足感。因此，我們決定對長期效力公司的員工給予一些非金錢回報。

比如，當員工工作一定年限后，公司送他們去加利福尼亞接受幾天生活技能和領導力的培訓。如果員工效力的時間更長，還可以獲得為期4周的休假。在此期間，他們可以做自己喜歡的事情，去旅行，做義工，或者選擇與家人呆在一起。

4.培養企業價值觀和社會責任感

公司需要為員工提供一個能完善自我的工作環境，并讓他們有機會回饋公司和社會。我們發現當員工參與到企業社會責任項目時，他們留在公司的時間更長，表現也更加優秀。比如，參加過一次以上企業社會責任活動的員工平均供職時間是7.4年，從未參加此類項目的員工平均供職時間是6.3年。

千禧一代一旦發現公司言行不一，就會立刻反應。當他們不再信任公司就會選擇離開。對任何管理者這都是一大挑戰，社交媒體則進一步加劇了這種挑戰。我非常清楚，只要我的言行與普華永道代表的價值觀發生沖突，它就會像病毒一樣傳染開來，我也會信譽掃地。

幫助管理者適應變化

改善千禧一代的工作體驗，管理者轉變態度也很重要。千禧一代常常被貼上自私、不忠心、懶惰、對工作不負責任等標簽。有不少資深合伙人和員工認同努力工作是一種榮譽，他們認為：當下這個時代，年輕人似乎不那么具有團隊精神，比以往都更加追求個人主義。

這些傳言人人皆知，事實上他們也確實如此，但我們可以借助教育來解決上述問題。我們幫助嬰兒潮一代員工了解，盡管千禧一代可能對壓力的負面影響更為敏感，可能更重視工作之外的興趣和活動，但他們一樣愿意為公司的成功而奮斗，同樣致力于實現客戶和公司的使命。

公司特意向管理者強調了這一概念，我們希望管理者能做出表率。但是對一些人來說，靈活支配工作和生活時間絕非易事。為此，我們在薪酬中獎勵做到的人。2014年，我們舉行了一場競賽，征求大家對公司旺季彈性工作規劃的想法。結果，1800個團隊提交了方案，超過一半的公司合伙人和員工參與其中。

事實證明，競賽是一種提高員工敬業度并引進新想法的流行方式。在另一場圍繞著工作靈活性的競賽中，一些員工建議我們將客戶納入其中。這個主意很棒，因為工作與生活靈活性的概念似乎常常與客戶利益相悖。