向名企學習:看看聯想是如何培養人才的
作為聯想的締造者,柳傳志曾將聯想內部成功的管理總結為三個要素:搭班子、定戰略、帶隊伍。“以我辦聯想的體會,最重要的一個啟示是,除了需要敏銳的洞察力和戰略判斷力外,培養人才,選好接替自己的人,恐怕是企業領導最重要的任務了。”柳傳志說。的確,無論是聯想自己的管理者,還是關注聯想發展的觀察家們,在總結聯想成功的經驗時,不約而同地都將結論定格在其卓然有效的“用人之道”上。聯想靠什么生存下來?靠人;聯想靠什么跨入世界500強行列?還是靠人。人才是利潤最高的商品,能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。那么。聯想是如何培養人才的?
內部培養:當感情融入使命
很多企業老板在考慮企業長遠發展的時候,為什么總是優先考慮從自己的公司發展企業接班人呢?這還是有道理的。因為這個人從企業里面出來,除了對企業文化了解以外,對企業是有感情的。帶著這份感情,再加上一份物質的激勵,使得他有成為主人的可能,他會把這個企業最具有責任心的辦下去。
比如說同樣的薪酬,本企業上來的人,或者從外面調進來的人其實是不同的。曾經一位很有名的人力資源方面的專家說過,企業要想像百年老店一樣傳下去,要從本企業里面發掘更合適的人,道理就在這兒。因為企業的榮辱,當年經過什么樣的艱難困苦一點一滴都會記在心里,這是一種天生的感覺。從這個角度來講,如果是家族的孩子作為大股東、董事長,而管理層從下面打拼上來的感情會更深刻。
循序漸進:撒一層土夯實了再撒一層
俗話說,“用人不疑,疑人不用”,用人不疑的條件是你得相信他以后才能用人不疑,你不能誰上來以后聽他講情況就用人不疑,這就亂套了。所以聯想有一句話,撒一層土夯實了再撒一層,就是用人的時候不能大幅度進來很多人,一把就把文化沖擊了。
德才并重:如何考察“后腦勺”
“領軍一面”的人,或者進到你班子里的人,德才要并重,對德的要求還是很高。為什么呢?因為當你真的要進到班子里面,或者當“領軍一面”的時候,如果不能把企業利益放在第一位,自己在德的方面有問題會讓你造成很多麻煩,讓你吃不下,吐不出去。
德很重要,但選人的時候沒法從德開始,當然首先是從業務的感覺做起,比如說銷售薄弱,換了一個人,銷售能力比較強,連續做了比較高,連續幾個季度要關注他。關注的方式要注意,不能光看業績本身,在聯想強調的是要能干會說,會說不是表達嘴頭多流利,而是說怎么做的,考察這個人有沒有偶然性,有沒有用人胸懷。談了以后還很好就可以提位置,高升,高升以后覺得他可以領軍一面可以做大幅度的調動,原來做業務的不做業務,甚至做管理學院、戰略研究都有可能。
在這個時候就要360度考察了,用我們的話說就是要注意后腦勺了。前面一看很漂亮,后腦勺怎么樣大家未必知道,這時候就要看所謂德的方面研究。德的研究不是跟你如何接觸,要想辦法知道他對待其他人,其他事,與老板無關的事是怎么對待的,是不是真有做事的基本道德標準、心胸,你所要的基本要求,這些事比較清楚以后,一過也有幾年了,這時候就到“領軍一面”的時候了。
在知識經濟時代,人力資本可以說是未來企業唯一的財富。企業只有關心人、尊重人、培養人,才能吸引人、留住人并更好地使用人。在聯想集團的身上,我們看到看聯想對于人才培養的用心。21世紀企業最大的競爭是人才的競爭,企業要想在激烈的競爭中脫穎而出,就必須加強對于人才的培養。