留住了核心人才，才有看到春天的希望。但一名核心人才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期、6個月的融入期，還有相當于4個月工資的招聘費用、逾40%的失敗率。這些數據都讓HR越來越意識到：留住核心人才，特別在這個“資本寒冬”，意味著節省企業機體的消耗、保持原有的效率、在寒冬中獲得賴以生存的溫暖。

留任核心人才還有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發展機遇；80后、90后獨生子女成為勞動力主流；人力成本快速攀升，優質勞動力數量將出現減幅……這些都將導致人才競爭白熱化。企業更應充分意識到保留優秀員工的重要性，并從現在開始采取相應措施，逐步提升企業軟實力，創造員工愉快工作和發展的平臺。

保留人才并讓其保持較高的敬業度和忠誠度，受諸多因素影響。調查表明：良好的職業發展前景、開放的企業文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，都起到積極作用。反觀員工離職因素，我們發現：組織缺乏透明度、員工不理解企業戰略、員工與直接經理的沖突等，是導致員工與企業的信任度降低、不愿意繼續留在組織中的原因。

保留關鍵員工抱團過冬應遵循四大法則：

相融法則：個人價值觀與組織文化的一致

績效優異的Natasha選擇離開NK集團，原因是她對公司文化不認同：“我期待同事間是溫馨的工作關系，但NK嚴格的等級制度和末位淘汰制讓人與人之間有較多張力。過去兩年，我一直試圖調整自己，但還是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態度，我選擇離開。”

在組織中，若員工的價值觀與組織價值觀不一致，將出現較大的沖突，甚至引發離職；同理，若員工與組織的價值觀吻合度高，員工會感到自在和快樂。組織價值觀和經營理念的融合，最終形成組織文化。

企業文化并非只是寫在墻上的標語或印在員工手冊的行為準則，而是影響員工言談舉止的潛規則。關于組織文化，倫敦商學院教授杰伊•康戈爾有非常形象的比喻：“文化就像魚缸里的水，盡管在相當大的程度上不易被人重視，但它的化學成分和其中能支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”

相融法則指引我們，一方面要找到適合企業文化的員工；另一方面，管理者應深刻掌握企業文化，包括：員工對當前企業文化有何看法？大家對文化有哪些期待？兩者的差距是什么？在當前的企業文化下，企業有無成為高績效組織的可能性？還有更多的難題值得思考。

為了解組織與個人的相融性，企業需要一些工具來更好地明確組織的現狀及員工的期待。組織氛圍調查可以幫助企業更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態，在政策制定、文化引導上更有的放矢。北森以組織氛圍界著名的“對立-價值構架理論”為基礎，從“靈活、適應與穩定、控制”和“關注內部與關注外部”兩大對立價值架構的交叉，歸納出創新變革、人本激勵、規范有序和目標導向4個組織氛圍特點，并根據中國企業的特點，增加人情觀念、層級觀念2個緯度，形成了中國企業組織氛圍調查問卷。

微環境法則：關注一線經理的領導力

《哈佛商業評論》的一項調查表明，在卓越的企業實踐中，84%的員工認為其上級能夠有效地指導他們的工作，此數字比其他雇主高23%，其員工流動率也比其他雇主低8%。因此，直接上級對留住和激勵員工起到極其重要的作用。

工作中，我們發現：員工離開經理或主管的情形比其離開公司或工作崗位更常見。在評價所在組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。也就是說，吸引員工加入企業的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發展前景等雇主層面的因素；而員工決心離開企業則主要因為：在上司手下工作感覺很糟糕，不愉快。

可見，一線主管在保留雇員方面扮演著至關重要的角色。若主管令員工感覺自己沒有價值，將大大提升員工的離職率。但改善一線經理的領導力水平無疑是任重而道遠的工作，改善的前提是發現問題，那么怎樣才能有效地發現一線經理的領導力問題？

實踐表明：部門滿意度、員工敬業度、組織氛圍現狀、員工對一線經理的360度評估，能夠較好地從側面反映管理者的領導藝術，包括培養下屬、決策能力、感召力、管理風格。HR要適時為管理者及員工提供雙向溝通的機制與平臺。針對本土企業員工的特點，基于專業理論模型，北森調查云內含全面的專業問卷題庫，幫助企業從員工滿意度、敬業度、組織氛圍三大方面進行全方位診斷。員工調查的所有執行階段均可在線自動化完成，讓企業輕松洞悉員工態度的傾向，高效把控企業的健康發展方向。

希望法則：員工看得見的職業通道

Towson不能理解Scott的決然離職：Scott留在公司一樣有可能去工程部發展，在公司已5年多了，為何這么急著走人？

Scott的理由非常簡單：“我不知道自己才能申請工程部的職位，也不清楚我該滿足哪些要求、向哪里努力；我當項目經理職位4年了，已學不到什么新東西，又看不到新的變化可能性，所以想到外面看看。我也覺得離開很可惜，但別無選擇。”

像Scott一樣，許多員工離職緣自看不到職業發展的希望。解決這類問題的最好辦法是構建組織內良好的職業發展通道，這里的職業發展包括員工在管理序列的晉升、在專業序列上的提升、向其他職系躍遷的可能性。

由于缺乏暢通的職業發展通道，也會出現其他問題：新主管不能勝任崗位，原因是沒做好準備就匆匆上馬；關鍵人才離任后，公司不得不花大把費用委托獵頭公司迅速尋找繼任者。

最佳實踐表明，建立員工繼任體系能較好地避免類似問題：在導師/教練的幫助下，進入人才池的員工可通過臨時任務、短期體驗、崗位輪換、內部兼職等方式得到成長。

在員工職業發展體系做得好的公司，員工的敬業度比體系不好的公司高52%。在最佳實踐的企業，員工每年大約與其主管或職業發展咨詢師會談兩次，討論其職業發展。而在職業發展體系不成熟的公司，每年的會談還不到一次。

優秀的公司往往會建立職業通道、繼任體系等配合公司戰略的員工職業發展體系，通過人才儲備庫系統，追蹤高潛質人才的職業發展，并定期評估，甚至安排合適的工作任務進行培養。形成良性的人才循環體系，使內部人才流動起來：不斷識別高潛質人才進入人才池和接班人池，池內人員通過發展計劃提高準備度。當準備度達到一定水平，可直接進入空缺崗位或由人才池流動到接班人池。

滿意法則：高滿意度帶來強競爭力

一項調查顯示：員工滿意度每提高3個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80%的公司的平均利潤率要比同業其他公司高20%。

與其他服務性公司不同，連續20年保持贏利的美國西南航空公司不認為顧客永遠是對的，寧愿“得罪”無理的顧客也要保護員工的做法，使得每一個職員都得到了較好的關照、尊重和愛。員工則以十倍的熱情和服務來回報顧客。

弗里施定理是指：沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿意，員工滿意度高可以大幅增加企業的效益。并且，員工滿意度高的企業中人員流動率低，減少了因人員流動頻繁帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入工作，創造了更高的工作效率，這就意味著更大的利潤。

滿意度調查有“1須2宜”，1須是必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（如每年），2宜調查結果指引管理改進。

此外，還應注意：調查前要向員工申明調查的目的和結果的用途，保證員工真實作答；高層管理人員需參與到調查中，而且要向員工表達對滿意度調查的重視；滿意度調查必須采用匿名的方式，給員工以安全感；分析調查結果時，應排除干擾數據，保證結果的準確性；不要一味地追求滿意度的高分，并非分數越高就表明企業越優秀；務必及時和員工溝通調查結果，不要對所有結果都保密；運用調查結果指導行動計劃，并評估計劃的可行性；滿意度調查需持續進行，并不能一勞永逸。

如今，保留關鍵員工最重要的四方面分別是：管理者及時掌握并適時調整、優化組織文化現狀；通過多種方法了解一線經理的領導力狀況，并制定改進措施；構建人才儲備庫、繼任制度等職業發展體系，讓員工在組織內尋求發展；把握并打造高的員工滿意度。

這四方面工作是人才管理的上層建筑和核心內容，只有掌握了它們，才能游刃有余地留住核心員工，才能在漫漫嚴冬中保持企業原有的水準，也才能在春天到來之時綻放更強的生命。