如何提升員工的幸福感？

“心理資本”這一概念來自于積極心理學，與員工的幸福感有關，又與績效高度相關，被管理者寄予厚望。這一概念的提出者——路桑斯等學者認為，當前對于人才的更高要求和人才環境的不確定性使得人力資源的開發應該尋找一種新范式，而累積心理資本顯然就是未來的方向，他們的專著也被命名為《心理資本：打造人的競爭優勢》。

在這一概念如火如荼的背景下，學者和輿論越來越信奉心理資本的神奇，甚至將國內近幾年涌現出來的海底撈、蘇州固锝、德勝洋樓、澳洋順昌等標桿幸福企業的成功歸因于內部強大的心理資本。發展心理資本似乎成為了企業兼顧幸福與效能的不二法門。事實上，對于心理資本的這些關注可能扭曲了其本身的意義。

讓人興奮的概念

路桑斯等學者將心理資本定義為能夠有效觀察的、狀態性的、與績效高度相關的積極心理能力。根據這一標準，他們從若干的實證研究中提煉了包括信心、希望、樂觀和韌性等維度的心理能力，而隨著這一流派學者的前赴后繼，創造力、智慧、幽默等維度的心理能力也被逐漸納入。

心理學介入人力資源管理最初是從智力測試、職業性向測試等開始的。從這個階段開始，學者們似乎就有一種“奢望”，即能夠在人的深層特質中找到一些決定績效的“共同部分”。因為，如果存在這樣一些“共同部分”，就能夠找到通用的人才識別方法和績效影響方法。但是，這些努力很快就以失敗告終，因為從深層特質到表層行為的因果鏈條太長，并非簡單的線性關系。舉例來說，員工的外向型性格并不一定導致在銷售工作中的高績效，如果員工的價值觀與企業文化不兼容，就有可能形成導致對于組織的不認同，此外，過多的侃侃而談也可能降低客戶的信任……

在麥克萊蘭發表《測試素質而非測試智力》之后，素質（competency，也被譯為勝任力）測評開始占據主流，學者們開始意識到素質是高度情境嵌入的，必須在具體情境中（如崗位上）關注更加表層的行為或思維特征。不同的企業、不同的團隊、不同的崗位需要不同的素質，這自然打破了學者們尋找“共同部分”的奢望。

所以，“心理資本”的概念足以讓人興奮。在“素質”之后，學者們發現，自己試圖尋找的“共同部分”居然又出現了。學者們通過大量實證研究證明，人的深層特質中有一部分共同的積極因素居然是與績效高度相關的。如果這一概念成立，那么，對于管理學的意義是無窮的。

心理資本究竟是什么

那么，這個決定績效的“共同部分”究竟是什么呢？

心理資本=幸福感？

一個典型的誤會是把心理資本誤認為員工幸福感（employeewell-being）。員工的幸福感能夠形成積極的態度，自然導致高績效行為。所以，不少人力資源部已經從傳統的選用育留功能轉型為“員工關懷中心”，致力于通過EAP計劃等形式治愈勞動負荷形成的損害，提升員工對于幸福的感知。

要么是不斷地投入福利成本來討好員工，要么是一遍又一遍地灌輸正能量和心靈雞湯，甚至，一些企業還走向了讓人啼笑皆非的模式。例如，我觀察到的一個國有企業為了讓員工珍惜工作，感恩企業，竟然組織組織到員工到人才市場再求職，參觀貧困地區甚至監獄……邏輯似乎異常清楚——“了解別人有多慘，才知自己有多好”。

但是，隨著不斷的成本投入、喋喋不休和啼笑皆非，員工似乎消除了“不滿意”，但是，卻并沒有導致“滿意”，自然也沒有形成員工積極的工作狀態。“治愈消極性”和“形成積極性”之間是兩條邏輯，單純增加“幸福感”的做法與心理資本無關，那種“幸福感”只是一種淺層次的心理慰藉而非真正的“幸福”，這些企業是誤入歧途。

心理資本=心理能力！

心理資本是一種心理能力，換句話說，是一種處理外界信息輸入的心理機制。當員工具備了這種心理能力或心理機制后，能夠適應性地“運用不同的能力”來滿足工作的動態要求，同時，這也使得他們能夠體驗到真實的“幸福感”。不難想象，當員工或組織具備足夠的心理資本時，其總能以積極的方式來行動，自然能夠獲得高績效。

在此基礎上，路桑斯等學者又對這一概念進行了讓人興奮的強化。他認為，心理資本是一種動態資源，不僅能夠隨著時間的推移而維持，還能夠形成增長。當某一個維度的心理能力受到外界沖擊時，其他維度的心理能力將發揮作用，持續引導員工的積極行為。換句話說，他假設心理資本是能夠自我修復的，心理資本的累積過程是不可逆。

這種闡述卻容易讓人產生質疑。心理資本作為一種狀態類的個體特征，能夠被特定情境、事件所影響，說到底，就是來自于個體的現實體驗。既然如此，為何負面的現實體驗不會造成心理資本的衰退？

現實中不難找到類似的例子，“明星職業經理人”空降后水土不服就是典型。當某人空降到一個陌生的環境中，面對排外的文化、復雜的人際關系、現實的既得利益集團，他的一切積極行動都有可能收效甚微，極有可能產生“失控感”。假設他不能從這樣一個造成負面體驗的環境中脫離，心理資本就有可能衰退（當然，也可能重新建立）。從這個角度上說，假設心理資本的累積是不可逆的過程讓人質疑。

但遺憾的是，現有的研究似乎都沒有過多關注這一話題。

心理資本不是“燃料”

一個頗具誘惑的想法是：如果針對心理資本設置一些微觀干預模式（microintervention），是否能夠解決企業在當下面臨的種種問題？事實上，路桑斯等學者也設計了心理資本的干預模式（PCI），試圖通過一些情境練習來開發員工的心理資本。這些練習的原理是使員工通過成功體驗來形成一些積極的心理機制，并希望這些心理機制能夠被遷移到現實工作情境中。

如果這樣的模式成立，我們甚至可以假想若干心理專家經營的“加油站”，專門為員工提供“燃料”。神奇的是，這些燃料在首次添加后就可以一勞永逸，隨后會跟隨員工的實踐活動自動累積。

如此看來，HR們似乎需要轉型為心理專家。所以，在“員工關懷中心”之后，人力資源部再次進化為“員工能力發展中心”，他們的主題已經不再是“治愈損害”和“提升淺層次的幸福感”，而是真真正正地累積心理資本，打造“深層次的幸福感”。我觀察到的一個國有企業，通過企業內的情境模擬來對員工進行能力訓練，搭建了“企業劇場”。他們的原意是發展高潛質員工的素質（勝任力），但在我后續的跟蹤觀察中卻發現，在諸多的素質維度中，心理資本的上升最為明顯，且對于績效的影響相當明顯。

那么，這種轉型是正途嗎？如果關于心理資本不可逆的闡述是準確的，這種由“員工能力發展中心”推動的情境練習就是一種正途。但是，如果心理資本會在現實體驗中容易出現衰退，這種微觀干預模式就只能是管理系統的輔助。舉例來說，情境練習讓員工產生了較強的自信，但在現實的企業環境中，員工被分配到不合理的崗位，同時缺乏強大的后臺支持，是否會使其自信衰退？又如，員工雖然充滿了對于事業發展的希望，但企業卻缺乏公平的分配制度和正向的價值觀，是否會使其希望流失？

微觀干預盡管是定向塑造心理資本，但其形成的體驗相對于現實工作環境還是不足。從這個意義上說，如果說心理資本是“燃料”，其絕不會主要由外部的“加油站”來供給。那些脫離工作情境的虛擬世界中的成功更像是一個烏托邦，真正的“加油站”，是為員工生成成功體驗并轉化為心理資本的企業管理系統。

另外一點也值得注意，正因為路桑斯等將心理資本定義為一種通用的（非組織專有的）心理能力，那么，員工的遷移必然是沒有沉沒成本的，這就意味著，一旦組織本身不能夠提供適應的環境，員工的積極行為有可能包括“逃離”。如此看來，心理資本對于企業是否會產生負影響？

應該如何看待心理資本？

任何人都不能否認心理資本這一概念對于管理學的意義。但是，實踐界和學術界運用這一概念的模式可能需要調整。

強大的心理資本可能是海底撈、蘇州固锝、德勝洋樓、澳洋順昌等標桿幸福企業的共同特征。但是，對他們進行對標，應該是管理系統的對標，絕對不是幾堂“幸福課”就可以實現的。

我的憂慮不是杞人憂天。至今，我已經看到了若干打著“幸福課”的幌子售賣的培訓和咨詢產品。成功學、心靈雞湯被重新包裝后粉墨登場，不厭其煩地要向員工灌輸正能量。老板們不去思考自己的管理上有什么差距，反而是責怪員工缺乏心理資本，寧愿花錢送員工參加劉一秒們的培訓，購買正能量。一買一賣，這一心理資本的市場異常繁榮，卻讓心理資本這一精彩的概念一再被誤讀。

仔細觀察海底撈等標桿企業，其心理資本的累積都來自于其管理系統。我把這類兼顧了員工幸福和組織效能的企業叫做“新效能型幸福組織”，認為其普遍具備了精巧的組織模式（人力資源的組織）、強大的后臺支持、公平的分配制度和統一的價值觀。這四個方面實際是一個整體的邏輯：精巧的組織模式分配員工“做什么”，強大的后臺支持告訴員工“如何做”，這兩方面讓員工“省力”；公平的分配制度使員工獲得“經濟回報”，統一的價值觀使員工獲得“心理回報”，這兩方面使得組織和員工建立了“支付對價”的公平關系，讓員工“安心”。在這樣一類組織中，員工能夠不斷地通過正面的行動體驗來累積自己的心理資本。

事實上，海底撈等企業依然也不夠完美，在上述四個方面也存在不同的短板。但巧就巧在他們的短板在實踐中并未被放大，他們的長板卻足以讓他們快速累積心理資本，贏得競爭。例如，海爾強在組織模式設計，海底撈強在分配制度，蘇州固锝強在對于價值觀的塑造……我們可以大膽地想象，如果這些企業能夠彌補短板，那么，心理資本的累積是否會更有效率，他們的未來是否更加值得期待？

所以，用累積心理資本的標準來構建企業的管理系統也許是一個方向。從這個意義上說，心理學家的作用也許不只是設計一些對于心理資本的微觀干預模式，不再是充當類似富士康員工跳樓之后的“補漏者”。心理資本時代，心理學家應該打破經經濟學者和管理學者對于組織設計的壟斷和他們從宏觀上進行組織設計的傳統，基于心理資本的累積路徑，對于企業的整體管理模式進行預先規劃，打造“新效能型幸福組織”，確保員工在這樣一個組織環境中能夠處處獲得心理資本累積的正面體驗。