已經有近三個月未動筆寫文章了，因為沒有了靈感。什么是靈感呢？若將靈感比作一個“點”的話，那么在此點脫韁的野馬即是最好的“靈感”表現。靈感通常伴隨著激情，激情也來自于真知，陽明子曾說過：“知而后行，知而不行，并不是真知，真知后自然能行。”是啊，在現實工作和生活過程中，何嘗不是這樣呢？

今天總是希望寫些什么？原因是在世界經理人網站讀到一篇文章，文章的主義是在論述人才是內部培訓好還是外請好，作者指出外請的人通常做的時間比較短。這個點激發了我。這不由得使我想起了發生在2008年11月的一幕。

王明所任職的公司是一間醫療器械公司，公司成立有二十幾年的背景，但近幾年由于市埸競爭和內部管理問題，導致市埸份額在不斷萎縮，特別是在2006年底曾經全體員工遣散，這在整個行業內曾引發了“地震”，人員流失是不可避免的了，公司在行業的聲譽也是受到空前的損害，這在我以后的人才招聘過程中是深有感觸的，與獵頭公司接觸的過程中，獵頭公司還是比較感興趣的，但隨著與候選人的接觸，候選人一聽，掌握的信息真是比內部員工還清楚與全面。

面對這種情況，于是王明與新上任的CEO作了充分溝通，尤其是在公司人才戰略方面，仔細分析了公司的人力資源現狀和人力資源管理現狀后，CEO完全贊同。王明提出：（1）公司沒有薪酬福利政策 （2）公司直線經理的管理水平有較大的完善空間 （3）公司的人才培養機制須建立 （4）公司的企業文化需有新鮮有機物進入。CEO聽完王明的陳述后很高興，表明同意并全力支持。就這樣，公司的人力資源管理戰略地圖有了大致方向。

接下來，擺在王明面前有兩條路可以選擇：一條路是直接出人力資源管理政策，由CEO批準后發布執行；另一條路就是通過項目或活動引出相關政策。

通過仔細分析后，王明認為，公司雖然擁有外資背景，但外資方僅是提供技術支持，根本沒有加入進行企業管理，所以說公司歸到底還是國有企業背景，雖然公司曾全體人員遣散過，但現在公司員工80%以上屬于老員工，思想都不是很穩定。外來的和尚雖然好念經，但這僅是一句空話，因為只有融入了，大部分人接受你了，你的經才會有人來聽，聽了聽不進去反而只會造成危害而無一益處，在讀MBA時，老師也講過“HEAR”與“LISTEN”是有區別的，前者是聽見且聽進去了；后者僅是聽到。舉個例子來說，有十個人都在開會，但有些與會者卻是沒聽見，因為主持人問他問題時，他是啞口無言，也就是說政策很容易寫，但執行力度要高的話，還必須每個人都能“HEAR”。

決定怎么做了，就立即付諸實施。

恰巧，清華大學深圳研究生院舉辦校園招聘會，主辦方很客氣，邀請公司參加，這可是一個好機會，王明立即與CEO進行了匯報，CEO同意參加，因為人才引進是當務之急。王明還記得2008年11月21日起了個大早，那天的空氣非常清新，這是王明第二次進入了清華大學校園了，兩次都是招聘。

西門子，非利浦。。。。。。等世界知名企業相繼鋪開自己的攤位，王明不管這些，依然與同事一起將主辦方幫做好的海報擺好，將公司書面介紹的小冊子小心地擺在桌面上，又離開攤位仔細地從不同角度觀察了公司攤位，對不合適的擺放進行了調整，王明還特地帶了電腦播放公司的DVD，雖然這個版本的DVD已是幾年做的了，但王明很滿足。

一切準備好后，只欠東風了。

學生不少，但來投簡歷的不多。過了大約一個小時，也許學生認真讀了公司介紹，人漸漸多了起來，離開攤位時，王明手中已有近六十份簡歷了。

回來的路上，王明與同事就開始了約合適的學生來公司面試，共計28人接到了王明的通知，并與候選人約定，公司將于23日的下午13：00至清華大學深圳研究生院去車接。

半個月進行了三輪面試，共向10名學生發放了OFFER。

接下來是關于學生的培養問題，有兩種不同的聲音：一是認為像往年一樣直接分配至部門就行了。二是認為需要進行部門輪調（JOB ROTATION），學生的PROBATION期四個月，分兩個階段，前兩個月在人力資源部，后兩個月進行部門實習。

最終CEO支持了第二種聲音，CEO來自外資企業，他知道這樣做的長遠目的。

王明設計了一個課程表，橫向是學生實習的時間表，縱向是學生晚上需要聽課的時間表。學生是2009年2月18日起開始來公司實習，因此在2月10前，王明就先與授課老師進行了溝通，同時獲得了直線經理的支持。授課老師來自各個部門，有總監，經理，也有工程師，技術員。不同層次的員工均來授課，最終實現“人人是學生，人人是老師”的長遠目標。

課程共有32門，培訓講義也有了32份，有電子檔也有書面，涉及人力資源管理，財務管理，產品技術與生產管理，銷售管理，商務管理，質量管理，5S管理，材料管理等，學生們獲得了重視，通過學生的感言足可體現，他們認為，公司如此安排是很重視他們的，因為公司是在將他們作為未來的技術骨干來培養的，他們能體驗到，這樣的培訓雖然表面上有些“虛”，但實際上他們獲得了與不同部門溝通的語言，他們認識了不同部門的同事，了解了各部門的工作流程，比如說，知道了公司的費用報銷流程，知道了倉庫管理的不少事，王明很高興，因為這幾個月的培訓有了效果。

再來聽聽一些反面聲音，也有此員工認為這是勞民傷財，因為這樣培養大學生不值得，因為他們遲早會走的。

我們也可來想想，不同的聲音也反應了不同的管理理念。

人才的培訓需要投入，這一點大家都有一致觀點。但如何理解“投入”呢？培訓的投資，相對員工來講，意謂著知識的積累，在工作期間肯定要用于工作，公司的培訓投資自會有培訓效果的出現；相對公司來講，意謂著資源的回收。

從現在人才市埸來看，我們不得不承認有這樣一種現象，不少人才在考慮是否更換工作時，都會優先考慮未來雇主是否能提供好的培訓機會，在不少世界五百強企業，它們恰恰以培訓機會來吸引合適的候選人，如到美國總部進行免費學習半年，出外培訓費用每年固定有，而且規定員工必須花完。這怎不讓人動心？

有不少人會不由自主地問，我要的是“效果”！不是過程。試想，所有的效果都是孕育在過程中，同時過程也正是體現了效果，什么是“虛”？什么是“實”？不同的人有不同的想法，一個人角度不同，“效果”自然也不同。

王明一直有這樣的觀點：一流人才，絕不是一招即來的；人才，一切從培訓開始；人才的培養，需要呵護與理解。

他是這樣想的，也一直實踐著。