L公司是國有企業A集團下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產品的研發與生產。L公司是由A集團原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。同時，為了發展需要，公司還從人才市場招聘了一部分員工。

案例點評：薪酬設計中如何體現公平

公司運營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標準發放，來自J公司的員工d的工資仍然按照了公司原來的薪酬標準發放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標準發放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發放，實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔任的工作任務都是電路設計與研發，然而員工e的工資卻遠多于c，而c又略多于d。

由于L公司生產的產品處于國內領先水平，A集團對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經理（兼任A集團副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內，完成了多個研發項目，并順利通過評審。產品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經理只是在年末以非公開的形式發放了年終獎。

此后，公司里關于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現象也不斷增加，生產率隨之大幅下跌。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產品，已極大地威脅到L公司的市場地位。

【案例分析】

缺乏科學合理的薪酬設計，是現階段一些企業普遍存在的問題。特別是一些國有企業集團為了在市場競爭中更具競爭力，常常采用行政手段將原有的企業進行重組。重組時，員工在集團內無償調配，集團內員工薪酬依照原有的薪酬標準發放，外部招聘人員依照市場標準發放。這種莫衷一是、多個標準的薪酬制度在短時期內可能不會出現問題，但長期內必然會影響員工的積極性，進而影響組織效率。上述案例就存在這樣的問題。

L公司組建以后，公司內部始終沒有一個統一的薪酬標準，且三個標準存在相當大的差異。由此，產生以下幾方面問題。

1．薪酬與崗位的特點、員工的能力素質關聯不大，缺乏公平性。員工的薪酬僅僅由員工的來源決定，從事同類崗位的員工c、d、e的工作內容相似，員工e的工資卻遠多于c，c多于d。根據亞當斯的公平理論，員工總是會將他對組織的投入（包括努力、教育、知識、技能和經驗）與產出（組織的回報，主要為薪酬）的比例與他人投入產出的比例加以對比。若比例相等，則員工知覺到公平；若不相等，則員工會感到不公平。不公平感會導致員工的緊張和焦慮，員工進而會采取心理和行為上的手段以求公平重建。包括要么改變自己的投入，改變對他人投入與產出的看法；要么自己選擇離開，甚至采取行動迫使他人離開。由此看來，L公司的生產率下降，員工抱怨增加與薪酬制度的不公平性有著直接的關聯。

2．薪酬沒有與實際工作績效相聯系，投入與產出不匹配。L公司的月工資以固定薪酬的形式發放，與員工的實際努力相脫節，容易使員工產生“上班拿錢，天經地義”的思想。實際上，薪酬應當具有保健和激勵的雙層功能。保健功能一般由固定薪酬來實現，主要是滿足職工的生活和發展的需要，補償員工為教育、培訓、技能增進所做的投資；而激勵功能主要由績效薪酬來實現，主要是為了獎勵員工所取得成績和對組織的貢獻。

3．薪酬設計程序不合理，缺乏必要的溝通。在L公司的薪酬制度的設計過程中，沒有給予員工參與其中的權利和機會，對薪酬的結果也沒有做必要的說明，而只是簡單地實行了薪酬保密制度。事實上，企業中的員工會通過非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得來的消息常常是不準確的、歪曲的。保密的不公平的薪酬比有不公平但公開的薪酬更易造成員工的不滿。在短時期內，L公司可以依靠短期目標在員工中形成凝聚力，而一旦短期目標實現，員工對組織回報的心理期望仍未獲得滿足時，員工將對不公平的薪酬體系產生不滿，同時對組織失去信任和信心。

L公司的薪酬體系既沒有與崗位特點、員工素質能力相結合，又沒有與員工的工作業績相關聯，顯然有失公平性。在薪酬設計中，應主要考慮公平性問題，因為公平感是影響員工態度和行為的重要因素。公平感能使員工對組織產生信賴，更為自覺、更為有效地做好自己的工作，更為積極地面對組織的變革；而不公平感會導致員工消極的態度與行為。如，L公司員工的抱怨、遲到早退、離開企業等，進而會導致組織效率的大幅下跌。

企業要形成凝聚力，提高和保持組織高效率，實現企業戰略目標?？茖W、統一的薪酬體系是必不可少的。在薪酬設計中，主要應當通過科學的薪酬體系設計和決策程序設計以及有效的溝通來實現公平。針對上述案例中公平性的問題，人力資源咨詢師任藝提出以下幾點建議：

1．通過科學的薪酬體系設計，體現薪酬的公平性。在薪酬體系設計方面，華恒智信提出的具有專業影響力的三薪導向工資體系，即業績導向，能力導向，責任/職位導向，較好地表現出公平的薪酬體系要求薪酬與崗位特點、員工個人能力素質以及實際工作績效相關聯。

2．通過合理程序和有效溝通，保證薪酬公平的實現。 可根據需要給予員工參與薪酬系統設計的機會，其中最為員工關心也最能體現公司戰略目標的薪酬構成以及薪酬的影響因素應該為員工所了解。另外關于薪酬結果的溝通也是必不可少的，對薪酬結果給予清晰、合理的解釋；同時，主管在與下屬溝通的過程中，應當尊重下屬，給予下屬發言權。

3。薪酬體系的改善需要不同組織文化的融合。案例中的L公司員工包括有原先的v公司，j公司和外部招聘的人員，組織構成復雜，不同組織文化環境的員工有不同的企業價值觀，不同思想的融合是一個漫長的過程，企業需提供給員工相互磨合，認同新企業的時間。