執行部門可能認為人力資源管理部門是令人不愉快的專橫制度的強加者，而人力資源部門的人認為執行部門的人是一群牛仔（我穿著我的刺激與驕傲）。運輸部門可能認為調度部門是脫離運輸現實的夢想家，而調度部門想知道為什么運輸部門不能停止抱怨做好他們自己的工作。

而銷售人員往往認為會計是一群迷戀讓人們很難走出去銷售擺弄文件的人，而會計們認為銷售人員是不愿意遵守程序酬勞過高提交文書過多……或者甚至想象除了他們自己別人都不存在的人。

聽起來很熟悉嗎？你是這樣認為的。

幸運的是人們可能克服存在于像會計部門和銷售部門之間這樣固有的緊張問題。我與Ash Varma有過一次談話，他是Varma & Associates的創始人，而且最近他還成為一家國際培訓咨詢公司的首席財務官、首席運營官以及董事長顧問。他與我談論了銷售部門與會計部門之間的沖突問題，他談論了對銷售人員的工資過高以及兩組人之間的文化差距問題的看法。

以下就是Ash所說的話：

在第一周的重大金融重組任務中，我能看到銷售部門和會計部門之間的沖突非常嚴重，雙方幾乎互不說話。更糟糕的是這兩組人都在自己的發射塔下工作這一事實，而事情往往就是這樣。

我立即把他們叫到一起，基本上是說了一些：“休斯頓（Houston），我們有一個問題”。我告訴他們直到我們一起把問題解決，問題才能得到解決——事實上，在我們至少達到某種程度的明確之前沒有人將會離開這個房間。

我環顧這個房間的四周。我說：“是的，銷售人員有時候是愛慕虛榮的人”。幾位銷售人員感到震驚，但是大多數人都心照不宣地笑了。

“但是你們在會計部門的人需要了解一個銷售人員每天通常要面對的事情：門猛地關上時撞到他們的臉上、對詢問沒有反饋、與那些最終說明天再來找我的客戶永無止境的對話……”。

會計人員開始更注意了。我說：“以這樣的方式思考這個問題，即使作為首席財務官，我的工作也是管理底限，如果沒有上限的存在，那么就沒有工作要我們其他人去做了”。

銷售人員看起來有點自以為是。

所以我轉過身對他們說：“但是一旦你們在銷售過程中不進行適當的記錄，那么該項銷售就不能開發票。如果不能開發票，那么我們就不能得到報酬。而如果細節和文件不準確的話，至少付款將會被耽擱，而且客戶甚至會要求賒欠”。

會計人員開始有點自以為是。

而我說：“如果我們不知道我們的銷售是什么，我們就不能做出明智的財務決定，我們不能把報告歸檔，我們的借款方和投資方將會切斷我們的流動資金……簡而言之，會計員工們將不會有工作，執行部門的員工也將不會有工作，你將也不會有工作……我們中的人沒有人會有工作”。

沒有人看起來再沾沾自喜了。我討厭這樣的家長作風，但是我所說的是事實。
我所說的話也產生了驚人的巨大影響。文化上的改變非常巨大，而且我們繼續在收入和利潤方面打破記錄。

達到這樣的效果需要做的事情就是雙方都明白另一方也同樣重要也是這個過程不可或缺的一部分。

薪酬問題

另一個經常讓銷售部與會計部（幾乎是銷售部與所有其它部門）之間產生矛盾的問題就是：非銷售人員覺得銷售人員的薪酬太高了（通常公司高管甚至是董事會成員也覺得銷售人員的薪酬過高）。

我怎樣認為？如果1)銷售人員真的就是對賬目負責的人，2）銷售提成結構是正確地建立在激勵基礎上的，3）這個賬目不會陷入很多人稱之為“免費賬”的情況………那么讓上帝保佑高薪的銷售人員。

一個優秀的銷售人員以固定10%的傭金做成成百上千莊交易，那就意味著公司會拿到所有這些交易總額的90%。顯然在這其中可能有濫用的情況，但是如果報酬方案構建得更明智，銷售人員獲得的提成越多，公司獲得的收入也就越多……而這樣每個人都是贏家。

知識問題

現在反過來說：很多銷售人員不懂得基本的財務知識。

我曾經面對成百上千位銷售人員演講。在演講中我決定解釋一點有關企業財務的東西。我問是否有聽眾知道公司通常是如何被估值的。我問他們是否熟悉通常使用的各種經營現金流和息稅折舊攤銷前利潤算法。

之后我的一位同事對我說，當時幾乎在禮堂里的每一個人都突然在椅子上坐直，拿出自己的筆記本，開始瘋狂地亂寫。我對他們那么渴望學習而感到驚訝。我給他們講解了基本的財務知識，收入、經營現金流和息稅折舊攤銷前利潤、行業內市盈率以及它們是如何計算出來的基本知識……。

這非常有價值，也絕對是一種快樂——而且直到今天這還是我最喜愛的商業經歷之一。

當你面對部門內部紛爭的時候，以下是解決這一問題的最好辦法：公開誠實地說出問題，幫助每一個人了解涉及到的更大問題，并且幫助每一邊的員工讓他們明白換位思考是什么樣的。

當你這樣做的時候，之前的分歧會消失而新的聯系會創建出來，幾乎是一夜之間創建出來。