“HR有一個誤區，過于強調專業性，但脫離了經營和業務。”2004年下半年到華龍日清集團出任人力資源總監的虞翔一上任就發現了這樣的問題。比如制定薪酬，只是從控制費用的角度出發，但很明顯的結果就是低工資請來的人低效率。當時給深圳新招的銷售人員定的工資只有1000多元錢，結果營業部長向總部抱怨，招來的人總是很快就走掉。

“后來才發現，其實這些人是剛到深圳的，只以我們公司為一個過渡，發現好地方馬上就跳槽了。”虞翔在接受本刊記者專訪時說，“我們花了很大精力培養的人最終還是流失掉，公司竟成了打工人員的落腳點，這是一個典型的案例。生產上也有很多相似例子，人員流失非常大。流失大并不能彌補培訓費用，所以說HR沒有考慮投入產出效應，沒有想過HR的服務性。”

此外，“二國營”的現象也很明顯，即很多后勤部門不考慮公司的發展和經營，表現出對業務經營的漠視。比如報銷部門對營業部門人員拿回來的很多報銷很漠視，不及時處理。“但很多是銷售人員私人的墊支，不及時給報銷，對人員的情緒影響非常大。所以這也讓我感覺到后臺人員不支持前臺人員，使業務的靈活性大大降低。前臺人員拼命做業務，后臺不支持，而我們快速消費品行業要求非常強的適應市場的能力，一旦前后臺脫節，脫離了一線和市場，慢慢就會掉隊。”于是，虞翔開始著手改變HR部門，力圖使一切HR工作都圍繞經營和業務，特別體現在績效管理變革上。

制定工作菜單

現在，虞翔的下屬中只有一兩個人是單純學人力資源的。“對人力資源出身的人，我總是讓他們先去做營銷，因為營銷會接觸很多與人打交道的事情，處理對內對外的業務上的事情也很多。我不建議他們直接做人力資源。”這也許跟做業務出身的虞翔的工作經歷有很大的相關。此前在國美做了3年管理中心負責人，工作包括HR、行政、企劃、物流、客服、門店營運等各個方面，這讓虞翔深知精通業務和經營對HR工作的好處。

在虞翔開始實施與經營和業務掛鉤的績效管理變革之前，HR部門很重要的一個工作是先為每個部門做“工作菜單”。虞翔認為，只有HR人員先對業務部門所做的事情非常清楚之后，才能指導和幫助他們提出各項考核指標。于是，HR紛紛下到各個部門，先做訪談，然后回來討論，得出結果;然后再下到各部門待幾天，然后再回來，一個一個部門全是這樣走下來，虞翔也經常與下屬一起討論整個晚上。

半年多以后，公司有了厚厚一本工作菜單，上面清楚地記錄著每個部門的主要工作。然后，HR人員馬上開始籌劃績效考核改革的事項?，F在，工作菜單每半年調整一次。為了讓部門自己去制定KPI指標，在第一次做工作菜單時，HR會在每個部門培養出一個人，該人對本部門的業務比較熟悉，也知道很多潛規則，他直接參與到HR中，制定他所在部門的考核方案。“但他的意見一定是跟部門經理充分溝通的，部門經理對所有事項一定是非常清晰的。”虞翔強調，“HR部門盡量往后退，在對各個部門進行幫助、輔導和培訓后，最高的境界是只負責‘備案’。HR應該是發揮咨詢公司的作用。”

制定工作菜單的工作不僅體現出HR為各個部門的服務，更重要的是，這使HR更加有能力去輔導各個部門制定KPI考核指標。