我們討論的是模仿者，而不是創新者。事實上，每48項重大創新中，有34項在研究期間就已被他人模仿。當然，更重要的是，模仿不但與創新一樣，是企業生存與發展的關鍵，更是推動創新有效進行的核心因素。但，如何做一個精明的模仿者？有的公司只對模型原樣照搬，有的公司對模型稍加變通，而有的公司則在原始模型的基礎上大加改進，試圖達到天壤之別的效果……

模型：西南航空

西南航空公司并不是廉價航空的鼻祖，卻是第一家成功盈利的廉價航空公司。在它之前，廉價航空只在美國國內市場偏安一隅，自它之后，廉價航空已控制了1/3的市場，模仿者更是遍及全球。

西南航空的商業模式：

●采取短程飛行、點對點飛行方式(而非通過中心機場進行連接)，簡化了航線結構，消除了行李轉運的時間和煩瑣程序。

●采用單一機型(西南航空甚至還統一了波音737各類機型的座艙儀表規格)，節約了設備采購、維護保養、人員編制和員工培訓方面的開支花費，同時又提高了資源調度的靈活性。

●通過讓飛機快速周轉(短程飛行尤為重要)，同時堅持彈性工作制，來提高飛機空中飛行時間，在資本密集型行業，這就是核心優勢。

●在二線機場或航班不很繁忙的機場著陸(讓飛機周轉更快)。對于這類機場，老牌航空公司大都不太愿意前來競爭，被占領的可能性較小，因此著陸費較低，但這些機場離主要目的地非常近，很多乘客認為此舉是物有所值。

與其他老牌航空公司相比，西南航空的經營模式可將成本降低40%～50%，再加上高運載能力等因素，票價可降低60%，很多航線的客運量增加了兩倍甚至三倍。同樣，簡單原則還運用到了票務銷售(大都采取在線銷售，以節約成本、降低傭金、改善現金流量)和分配與服務上。這樣一來，乘客就可以享受優惠而簡單的票價，不過飛機不再提供高級艙位(當然現在以高價提供)，機組人員不再提供不必要的裝飾性服務，但會加倍努力提供熱情洋溢的優質服務。

模仿策略：仿真、印隨與差異化

把剩下的虛飾浮華盡行去除，將樸實進行到底，是一大批模仿者的策略。

仿真：以美國精神航空公司(Spirit-sought)為例，它從一家傳統的低成本航空公司轉型成為超低成本航空公司，提供的有些飛機艙位只需一美分，但同時，地面服務也好，空中服務也罷，凡是能想得到的，都會收費，甚至于一杯水。美國精神航空公司成了“廉價之王”。從生物角學度來講，精神航空的行為屬于仿真行為(對了然可見的行為進行模仿)。仿真離徹底模仿還有很大的差距，因為仿真把握不住模糊含混的組成要素。但精神航空卻有可能成功，因為它效仿的都是清晰可見、編碼化的組成要素。

印隨：美國天空巴士航空公司(Skybus)前總裁比爾·迪芬德弗表示，這類模仿大都以模型的某一側面為中心，例如在本例中，該側面就是低成本。這種單一層面的重復相當于生物學家所說的印隨行為，即對某一行為的本能復制。假如模型清晰可見，假如行動與模仿目標之間存在明顯關系，那么印隨行為還算管用。然而在錯綜復雜或模糊含混的情況下，印隨行為幾乎毫無用處。在生物學中有一則非常著名的印隨實例：一群初生小鴨追隨的不只是自己的母親，還有任何運動中的物體。

天空巴士從西南航空和愛爾蘭瑞安航空(一位成功的歐洲模仿者)招募多名老將，從而將模型吸收消化，為己所有。但它拒絕離經叛道的行為，為此它曾放棄采用預訂系統，因為這不屬于模型的組成部分，從而失去了很多潛在顧客。2007年4月，天空巴士停止運營。

差異化：還存在著這樣的模仿者，以捷藍航空(JetBlue)為代表，它一方面竭力保持該模型的核心特征，一方面又對具有重要戰略意義的模型要素進行差異處理，力求不同。如果眾多廉價航空公司只提供安全、準時而樸實的服務，那么捷藍航空就會提供準時優質的服務，比如為乘客配備專門的真皮座椅和個人電視。另外，捷藍航空簡化了模型的票價結構。

通過一系列舉措，捷藍航空對成本的控制與西南航空不相上下。例如在2006年，捷藍航空的單位有效座位里程成本為8.27美分，相比之下，西南航空為9.79美分。不僅如此，捷藍航空還吸引了大批追求舒適愜意的乘客。

“一個公司，兩種制度”

西南航空公司的成功，無疑將老牌航空公司劃入了失敗者的行列。為此，老牌航空公司便迫不及待地開發對價格較為敏感的新客戶，同時又要防止老客戶棄舊迎新、投奔他人。由于受工會合同的束縛，同時又要保護中心輻射型基礎設施的投資，老牌航空公司提出了一個誘人的理念：一個公司、兩種制度。這樣一來，既堅持了現有的經營模式，即保留中心機場航線系統、常飛旅客優惠計劃和頭等艙段，同時又能建立分支單位，便于從本質上模仿西南航空，以其人之道，與廉價航空公司一較高下。

大陸快捷航空于1993年成立，是大陸航空公司的低成本分拆公司，當母公司第二次申請破產保護時，從母公司脫離而成。成立分拆公司的初衷是模仿西南航空的經營之道，但與西南航空不同的是，大陸快捷航空為乘客提供指定座艙和常飛旅客里程積分計劃(積分標準相對較低)。另外，它還采用多種機型。

事實證明，大陸快捷航空的模仿可謂一敗涂地。在其1994年第10-K號檔案文件中，大陸航空公司注意到，分拆公司大陸快捷航空采用“超低價航班”模式，結果無利可圖，導致“經營困難”。它還補充道，單線式點對點飛行造成的損失占全部損失的70%，因為點對點飛行妨礙了公司充分利用其在休斯敦和紐瓦克的中心機場。同時，大陸快捷航空的創辦與運營耗費了大量額外的管理時間和管理資金，削弱了母公司的服務質量，致使乘客投訴節節攀升。1995年，大陸快捷航空重新并入母公司，方才存活下來，但只保留了快速周轉等部分模型要素。

另一模仿嘗試來自達美航空，它于20世紀90年代推行一個公司、兩種制度，成立分拆公司，號稱達美快捷航空(Delta Express)，結果弄得一團糟，又于2003年創立了單位航班投資Song航空。

為了打破廉價航空公司的團團圍攻，達美航空專門抽調部分主管、經理組成工作小組，同時聘請麥肯錫公司提供咨詢顧問，它甚至不惜犧牲短期盈利，斥資7500萬美元，作為工作小組的專項資金。工作小組認真研究達美快捷航空及其他航空公司分拆公司的失敗教訓后，將周轉時間設定為50分鐘，這樣，飛機平均每天可飛行13個小時以上，飛行時間超出達美航空總公司20%左右。除此之外，乘務人員還要在飛機著陸之前把客艙整理干凈，而清潔人員則在乘客下機時，從另一端進入飛機。達美快捷航空管理層希望通過降低乘務人員的薪資報酬和提高飛機的使用效率，讓營運費用降低1/4。

從以往的分拆公司來看，教訓之一便是要從母公司那里獲得更多的獨立空間，然而Song公司卻與達美航空共享飛行員、維護人員及其他資源；教訓之二就是要打造一個獨具特色的品牌，但Song航空公司的差異化方式與早期模仿者捷藍航空公司相差無幾。Song航空與捷藍航空的區別在哪里？它宣稱：“我們要建立品牌，而不僅僅是航空公司。”它不但在飛機上兜售自己的高端品牌產品，而且還在紐約休南區和波士頓建立Song牌零售店。不僅如此，Song航空還把精力集中在女性顧客上，同時維持與母公司的表面關系，從而將差異化戰略更向前推進了一步。