培訓無用？當我們仍堅持通過系統化的培訓課程和講師的精彩演繹，試圖去改變一個人（或行為）時，無異于異想天開，也不怪企業老板在精簡預算時總是首先拿培訓開刀。

培訓管理者首先是經營者。經營不是你要為企業賺錢（企業沒賦予這個職能），而是重新審視你的產品是什么？你的用戶是誰？你的商業模式如何構建？

為什么要二次創業？

萬達學院的校訓只有簡單的兩個字——“有用”，如何衡量有三個標準——“看得見的有用、有人在用、別人說有用”。按照這個標準評判，我們可以反思一下，培訓真的做到有用了么？五年前，我曾用資本總公式“G-W-G'”闡述培訓的現狀和發展方向。

G是企業投入的教育經費、人工成本和資源設施等，W是通過這些投入我們開展了多少培訓項目、培訓了多少人次、開發了多少門課程和培養了多少名講師等等，很多企業到此就結束了，他們將此作為成果體現在培訓的年度報告中。企業家關注這些么？那只是你的工作過程，企業家關心的是我想用的人你培養出來沒有、培訓后這些人能力有沒有提升？但很遺憾，在總結報告中卻鮮有擲地有聲的“硬貨”數據支撐老板關注的投資回報率。

這是培訓同行的痛點，既不如招聘來的實在，也不如薪酬必要，甚至員工關系處理好也會能節約一筆人工成本，培訓總是最熱鬧的、但也是最無力的。所以在那些經濟寬裕的日子，培訓會開展的繁榮無比，甚至成為企業家的戰略策源地；可是一旦經濟形勢下滑，培訓預算卻往往成為最先被手術的。培訓到底重不重要，其實不是我們做了什么，而是投資回報率。

互聯網時代的到來，顛覆了很多傳統思維方式。比如阿里參謀長曾鳴在重新定義公司時的一個觀點：我們甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇傭了員工，兩者的根本關系發生了顛倒。G在互聯網時代不僅代表資金，其實也代表時間，是所有參與培訓的學習者的時間。當我們核算時間成本時，我們被數據驚呆了——以一個一萬人的企業舉例，每人每年累計投入五天時間學習，按平均工資5000元計算，累計時間成本就是1250萬！如此高昂的成本，他們為什么愿意花時間投入到你的學習中？他們的回報率又該如何計算呢？

無論是企業投入的資金，還是學習者投入的時間，都指向了一個根本性問題：投資回報率。所以，培訓管理者首先必須是經營者，這也就是我今天為什么要講“培訓的二次創業”。“二次”是指互聯網時代培訓的轉型，“創業”是指要有經營的意識，也意味著機遇與挑戰并存。

培訓的定位是什么？

既然談到二次創業，那我們有必要盤點一下第一次創業留給我們的家底。在星座研究中，有一個術語叫“南交點”，它反映了我們的前世，也成為今世我們與生俱來的天分和基因。

培訓的“南交點”是什么呢？在一次創業時期，我們策劃和組織了很多培訓項目，但我們不是專職的講師，因為領導力有外部資源、專業力有業務部門擔綱；我們不是技術專家，在線學習平臺搭建和新媒體應用有專業的公司提供服務；我們也不是咨詢專家，在組織診斷和能力測評等方面，有更先進的工具和技術可以應用。那我們是什么？我們是組織者，做好教室資源預定、桌椅擺放和投影調試、學員簽到和訓后評估、還有茶歇等等。這是一個多么普遍和令人汗顏的現狀！有核心價值的部分都被別人做了，我們號稱CLO、MT，其實我們一直扮演著邊緣的旁觀者，那我們存在的價值和核心能力到底是什么呢？

其實，培訓的先天性不足，恰恰讓我們重新審視自己的定位后發現，培訓是一個平臺公司，我們是平臺的搭建者。全球最大的出租車公司 Uber 沒有一輛出租車；全球最熱門的媒體所有者 Facebook 沒有一個內容制作人；全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存；全球最大的住宿服務提供商 Airbnb 沒有任何房產。如何構建一個平臺，并通過技術應用和規則設計吸引我們的員工使用，是當下每個培訓管理者需要考慮的，這就是培訓的核心價值。

培訓的二次創業，就是構建一個培訓平臺公司。怎么玩呢？作為創業的主導者，有三個問題是必須要回答的——

問題一：我們的產品是什么？

在我的職業生涯中，我只經歷了兩家公司，他們恰好代表了兩種不同的模式。一個是以人才發展為核心的，培訓體系按照職業發展的路徑進行搭建，比如領導力培養體系，從基層、中層、高層到企業家，專業力培訓體系，從任職資格一級至五級。另一個是以解決問題為核心的，培訓的設計就是不斷總結問題的解決方法，形成各個領域內的“XXXX怎么辦”，比如“淡季營銷應該如何做？”“客戶投訴應該如何應對？”等等。

第一種模式以人為中心，關注了人才發展，但培訓的有效和實用性通常較難轉化，培訓更多充當的是人才晉升發展的一紙證書；第二種模式以事為中心，關注了問題解決，但對人才的職業發展潛能挖掘體現不足，培訓往往陷入業務分析、而忽略管理能力的提升。兩種模式都各有利弊，那我們該如何設計培訓的產品呢？

首先，我想讓大家看看我的一天是如何度過的？早晨6:00，洗漱間。打開“羅輯思維”，一邊聽老羅60秒分享、一邊刷牙洗臉，然后蹲在馬桶上回復了“故事”兩個字，看了一篇《會講故事有多重要》——被衡水中學招生辦的故事營銷逗樂了，而他的觀點也引發我的共鳴和思考“好的營銷就是講故事和打動人心”。

早晨6:30，開車去CBD的路上。通過“嘀嗒拼車”搜索到一個美女在附近也去CBD，于是接上她結伴而行，從家鄉聊到了興趣愛好，又共同感慨了北漂的艱辛，北京的路況總是讓人詬病，但我們卻忘記時間，而且油費又省卻了一半。

中午12:10，辦公室。上午的會議剛結束，很餓、但需要馬上把會議紀要整理，打開“餓了么”預定一份蓋飯，20分鐘后餐送達，紀要基本整理完畢。

下午15:00，星巴克。約見一個客戶談合作，圍坐在桌子周圍一邊品著咖啡，一邊交流項目的思路和細節。

晚上19:00，萬達廣場。預定了20:30的《夏洛特煩惱》，離開場還有1個半小時，正好去蜀鄉情去吃烤魚，這家店跟院線有合作，可以憑票享受7.5折優惠。飽餐完，時間剛剛好，買上一個爆米花套餐走進影廳。

晚上22:00，臥室。小朋友又讓我講故事，胖小熊的故事已經講了很多遍了，連自己都不想再講了，于是打開“凱叔講故事”，在凱叔磁性的聲音里，我跟寶貝一起聽著小豬羅西塔的故事睡著了。

在我的一天里，我跟不同的品牌和產品發生著連接，在這些不同的場景中，時間的厚度增加了、時間的效率提升了，也讓時間變得更加輕松和快樂。在這個互聯網時代，通過對細分人群的生活方式和場景黏性的定義，我們可以輕而易舉地打造一款爆品，而且人們也越來越愿意為特定場景的解決方案付費。

這給我們的啟示是什么呢？單純看這些場景的產品元素，推送文章、咖啡、送餐服務、影院與餐館、故事盒子等等，都不是什么創新的新鮮事物，但因為在特定的場景組合后便有了全新的體驗和價值。就像樂高玩具一樣，每一塊積木只是一個物品，但因為創意就可以組合成美麗的城堡、可愛的小火車，客戶也會因此為之吸引。

所以，產品就是場景的解決方案。

如果應用到培訓上，我們的目標就是“通過對細分人群工作方式的觀察，識別出這些有價值點的場景，并提出解決方案”。什么是場景？簡單定義就是在特定時間、空間內發生的行為，或者因人物關系構成的具體畫面。

在第一次創業期，我們開發了很多課程，這是我們的核心工作，形成了完善的課程體系，比如XX公司的領導力課程體系，但為什么這些課程在培訓后總是效果不明顯呢？根本的原因，是你沒有針對特定的場景，而更多的是通用的管理理念和方法，這就很難判斷將來在什么地方可以用得上。

下面我舉幾個場景做個解析：

場景一：年度人力資源預算評審

每年各業務的預算評審就像一次大考一樣，很多部門甚至提前3-4個月就啟動了。各種數據統計分析、各項標桿調研對比、無數次的研討評審、PPT從第一版到“最終最終絕對不改版“，投入大量的人力物力。就這個場景，它的解決方案是什么呢？

或許以前，我們的做法是直接開藥方——提供一次《人力資源預算編制評審》的相關課程，這樣的課程和講師市面上是很多的，培訓組織比較容易，但有用么？想要順利通過，就要對幾個問題或細分場景進行判斷——是站在老板角度考慮的么？是基于公司戰略設計的目標么？是否有詳實的數據分析和論證？匯報材料是否邏輯清晰、簡潔明了？如何匯報和呈現？