培訓是企業內部提升員工能力，營造學習文化，形成核心競爭力的重要手段之一，但因為人力資源部門經常從自身“專業”角度出發去組織員工培訓，同時過分關注培訓“過程”，忽略“結果”，導致培訓即無法解決業務問題，又不能幫助員工改善能力，自然變成了領導頭疼，員工拒絕，丟之可惜食之無味的“雞肋”手段。在員工看來，這類培訓唯一的好處也許只是公司給予的福利之一，此時，如果還要讓他們填大量復雜的表格，他們當然會給予拒絕，也許這就是問題出現的原因。

那么，如何解決呢？人力資源管理一定是一個綜合和復雜的過程，并不能簡單的“頭疼醫頭腳疼醫腳”。只關注事件，忽略背后的管理本質，往往會出現改一個問題，冒出來兩個問題的尷尬局面。對于培訓也是如此，需要人力資源部門的同仁站在企業發展戰略的高度，將其體系化，制度化，規范化，并在日常工作中進行動態調整，這樣才能培育出主動學習、認真思考、改善績效的良好文化。

對于解決方案，我由表及里，簡單談幾點，但很多時候還是需要具體問題具體分析的。

首先，評估表格的設計。很多時候，人力資源部為了體現自身的專業和權威，會設計十分復雜的評估表格，其中又涉及大量主觀性的問答，這會讓員工花上一整天的時間來填寫表格，從人性的角度講，員工拒絕自然可以理解。如何設計評估表格，這需要從培訓的目的出發，評估的目的在于審視培訓是否達到了預期的目標，并不是顯示人力資源管理的專業，因此一定要設計最簡單、最便捷的方法去評估結果。另外，培訓的目標在于轉化為員工日常的行動，因此我建議書面的評估內容和選項盡量要少，更多的是創造轉化的制度和氛圍。

其次，制定相關的培訓獎懲制度。如果要考察培訓的效果或者參與培訓的積極性與認真與否，完全可以通過獎懲或者簡單的小制度來代替培訓評估。比如，可以將培訓契入到員工的評估體系和晉升體系中，變成員工職業生涯規劃系統的組成部分；可以設計一些如學習明星，培訓專家等的榮譽稱號；可以給予培訓員工進行心得分享的工作平臺，把他們變成內訓的講師，倒逼著他們去認真學習和準備，當然也可以匹配一些課時費等，以激勵他們積極分享的積極性。

第三，培訓評估的時機。很多時候，在培訓結束后，員工會立馬投入到繁忙的工作中，來彌補培訓過程中落下的工作進度，此時你再讓他寫評估表格效果就會差些。建議可以在培訓結束前，將評估表格作為整個培訓項目的總結，這樣即可以趁熱讓員工再次回顧培訓的內容，又可以較好的完成培訓版塊的工作流程。

第四，完整的培訓流程和體系。做好培訓需求分析，制定培訓計劃，選擇合適的培訓手段，強化制度建設，推進各項信息、數據的搜集、整理和分析。人力資源部門同仁要對公司戰略目標、員工績效表現、外部的新技術新趨勢等具有高度的敏感性，能快速準確找到公司發展過程中的“痛點”和“癢點”，并通過培訓加以解決。

第五，將培訓當做項目去運營。培訓板塊的同仁需要有運營思維，要具有一定的教育理論儲備，項目管理知識儲備，能了解成人學習的特點，從業務實際角度出發，將員工變成臨時的學習團隊和小組。同時，要將項目變得更加吸引人，未來的趨勢是，公司提供的是學習的資源，而不會要求員工去學習，精英員工會自發并主動的去開展自我提升。利用新技術發展培訓，移動化的趨勢，社群化的趨勢，游戲化的趨勢將應該成為培訓同仁思考的方向。

第六，以始為終。培訓的目的在于改善績效，提升能力，幫助公司持續成長。因此，我們在思考培訓時，一定要跳出“人力資源部門”的陷阱，不要把自己放在狹隘的部門視角中去思考，而要站在公司發展的全局和戰略高度去看待培訓的未來。要積極推動高層領導參與到員工培訓的事業中，從上到下建立起培訓的氛圍，并在培訓的結果與企業的成長之間建立可視的邏輯路線。同時，要積極沉淀和創新公司的各類知識，將知識管理作為公司打造學習型組織的重要手段，使知識的沉淀、流動、創新更為便捷，更為平常。

第七，不要談培訓，要談學習和發展。培訓只是一種手段，企業更需要的可能是學習和發展，要通過培訓在企業內部形成學習和發展的土壤，將學習和發展潤物細無聲的變成員工的血液，轉化為員工的自覺行動。學習和發展是企業管理的一種機制，一種文化，是實現股東利益的基石，因此要跳脫出單純的“培訓”行為，從結果出發，從解決業務部門實際問題出發，從推動企業變革出發，真正發揮好培訓這個武器的力量。

說了很多，有虛有實，終其一點，人力資源管理的目的是通過技術實現組織發展與人價值實現的共贏，因此千萬不要只關注你做了什么，要多關注你的產出，多關注你為業務部門解決了什么問題，多關注你的工作為企業戰略目標的推進產生了什么價值。吾日三省，我的工作價值？如此，才能真正轉變人力資源管理的思維方式，才能真正找到人力資源管理的未來！