說到培訓，各個企業最普遍也最大的疑問就是：花了那么大的成本和代價（時間、人力、物力、財力等等一切都含在其中），可為什么收效甚微，扔一塊石頭在湖里還起個水花呢，可這培訓卻連個波紋都沒有？

其實，縱向和橫向比較之后，根據80/20法則，我們發現，問題主要體現在以下三個層面，解決辦法也蘊含在其中。

第一個層面體現在：80%的成本是用在招聘還是培訓？

招聘是一個注定要占據80%以上智慧和精力的工作，選拔搞不好，即使耗盡精力掏空心思地去做培養，也注定是吃力不討好。小米的黎萬強在人才觀上堅持“找到一個能頂一百人的關鍵人才”，也正是對員工素養更高追求的體現：雖然說眾人拾柴火焰高，但在根本上，質是不能以量來計算的，尤其是在骨干崗位上，骨干就是骨干，是再多的普通員工也無法替代的。

當一個企業把20%的成本用在招聘上卻把80%的成本用在培訓上時，這個企業很快就會喪失前進的活力，在人才選育用留的第一個隘口就無法通關。不在招聘上下功夫的企業，只會在培訓時痛苦無奈，更會在工作中吃苦頭。招聘選拔的質量，直接決定了第二和第三層面的培訓效能！

第二個層面體現在：80%的成本是用在全員培訓還是骨干培訓？

任何一個企業的產品、運營、營銷和服務培訓等，如果一次性直接拿80%的時間、人力、物力、財力去培訓全員，而不是分層級培訓，尤其對于最精華的那20%的骨干人員卻缺乏真正有效的培訓，這只能最多說明兩個問題：

一是這個產品設計得很復雜不清晰，不利于傳播：就內部來講，骨干人員也無法承擔起骨干的作用，骨干不見得比一般員工懂得更多；就外部來講，客戶未必能認知和接受這一產品。

二是企業管理者短視，忽視了價值的層級傳遞，后患無窮：一旦只能由最高領導層直接去培訓基層員工如何去做的情況出現，那么也就預示著隱患的巨大，雖短時間來說培訓的成效明顯，短平快，但就長期來講，各級管理人員失去了其起承轉合的價值，培訓能力、解讀能力、結合能力、轉化能力、創新能力等會逐步萎縮、喪失，造成瓶頸，制約發展。

第三個層面體現在：80%的成本是用在操作培訓還是挖潛培訓？

很多企業的培訓成本，80%的部分只是在告訴你該怎么做，怎么做是對的，怎么做是錯的，怎么做是不合理的，于是，久而久之，我們就會發現：

基層員工全無活力，工作效能低下，工作改進能力不足，創新更無從談起，只懂得如何執行上級的指令，卻不能夠具體問題具體分析具體解決。

而各級管理人員，問題更多，從基層提拔起來的，無法有效承擔起管理的重任，上級指揮他，他可以把工作做好，他卻指揮不了別人。

整個人才的流動、新陳代謝和潛力挖掘，都僵化了。

真正把80%的成本用在挖潛培訓上的企業，是為達到充分激活員工潛力這一基本目標的，而且通過形式各異的方法和教練工具去挖掘和引導員工先成就自己，然后才是成就企業，這與用80%的成本在操作培訓方面是完全不一個方向的，后者是先成就企業，至于能否成就員工自己，那就只能看造化了。

我們會注意到，有些企業，員工離開之后，依然受到各大企業的青睞，員工自己也能夠獲得各個層面的成就，但有些企業，其員工離開之后，基本就是撒在人堆里，銷聲匿跡了。

所以，從培訓來講：

組織強員工弱的企業，培訓必定強大，但只能成就企業，員工的成就被壓抑了，員工只是被當做工作流水線的一個環節而已。

而組織弱員工強的企業，如果企業內部員工普遍較強，那么這樣的企業，挖潛能力強大，組織能力薄弱，企業遲早會裂變，卻不見得是培訓的功勞，最可惜的是，留不住人才，人才培養出來就離開了，再不回頭。

只有那些組織強員工也強的企業，必定是培訓注重挖潛，也能夠引領好方向的，企業就如同鐵板一樣牢不可破，而且茁壯發展，勢不可擋！

所以，培訓的起點不在培訓，在招聘，可招不到合適的人才，即便是培訓再用力也是事倍功半；缺少卓有成效的分層級培訓和化整為零的培訓，即便是培訓成本再高也終究是不能達成所愿；無法激發員工潛能的培訓，即便是培訓后的執行力再強，也總不過是受到員工內心的抵觸，抵消了培訓的效果！