關于海爾內部的管理培訓：賽馬不相馬

韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。海爾集團總裁張瑞敏卻認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質。

海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾集團自創業以來一直將培訓hr369.com工作放在首位。上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃。

關于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述：

“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽”——參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學歷，都可報名參加。但是，入選機會只給有能力有業績的人，只有通過實戰預賽才能進入新的領域。

“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”——海爾有廣闊的發展空間，提供目標和規則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。

海爾為員工設計了三種職業生涯設計，分別面向管理人員、專業人員和工人。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。

“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色

海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。比如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統。如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。

這樣會對干部造成比較大的壓力，但也確實更強地培養鍛煉了員工。

“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施

一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以想象的。

目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。

“實戰鍛煉”，是海爾培訓的一大招式

比如海爾集團常務副總裁柴永林，是80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠。一進廠，企業沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，挑起了海爾副總經理的擔子，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業二十年的發展路程，成為同行業的領頭雁。這成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。柴永林也因此被譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

海爾不相信“伯樂”

“相馬”可能會錯失良才、誤用庸才；“千里馬”不能看出來，而要在賽場中賽出來。

只有具備完善的培訓、選拔機制，才能將“賽馬不相馬”這一管理激勵理念落到實處。