由于培訓的投資方是企業，培訓方向引導是企業，最關注培訓效果與收益的也是企業，所以毫無疑問，培訓是企業的事。作為職能管理部門，人力資源部承接了企業對于培訓管理的職責，從培訓需求分析、制定培訓規劃、界定培訓內容、選擇培訓講師、組織培訓實施到評估培訓效果，一環環做下來，不可謂不專業；一年下來，培訓計劃達成率80%以上，培訓現場評估滿意度平均85%以上，也不可謂不盡職；但其效果仍如隔靴搔癢，就難免讓人困惑，引人深思：企業認為培訓是為提升員工能力而給予的福利，為什么員工卻認為“培訓是企業在給我們洗腦”，“培訓是人力資源部的事”，“我們太忙沒有時間參加”，“對老師講的那一套我不感興趣”……？作為培訓真正主體的員工，在培訓組織的過程中，像被逼著寫作業的小學生一樣，被安排來聽講，被通知要考試，完全一種“游離在外，被逼無奈”的局外人狀態，這也就難怪培訓效果不佳了。

是員工錯了嗎？可員工也有道不盡的苦衷：“為什么我不想聽的課非聽不可，我想聽的課卻無處去學？”究其根源，還是由于培訓是企業的事，而不是員工自己的事。社科院李海艦先生認為任何一項管理實踐要獲得成功，必須符合“三大法則”，這就是：①人性法則；②自然法則；③市場法則。而根據“三大法則”，可有四種制度安排：①用自己的錢辦自己的事，既講節約又講效果；②用自己的錢辦別人的事，只講節約不講效果；③用別人的錢辦自己的事，只講效果不講節約；④用別人的錢辦別人的事，既不講節約又不講效果。依此來看，從企業的角度來看培訓工作，就屬于第一種情況，所以企業即不想多花錢，又希望能有效果；從人力資源部的角度來看培訓工作，就屬于第三種情況，因為培訓的執行效果要與自己的績效掛鉤，所以一般HR對于培訓的現場評估尤為重視；從員工的角度來看培訓工作，目前的現狀實際是屬于第四種情況，花了錢他不心疼，沒有產生績效他也不著急，因為培訓與他的直接利害關系并不大。

根據“三大法則”，一種制度設計，它的基本指導思想應是“從關心個人利益出發來關心他人利益”。所以要真正激發員工參與培訓的積極性，就只能從觀念引導與制度設計上，讓培訓變成“員工的事”，企業的角色是當好指南針，把握關鍵點、審核培訓方向，為培訓不偏誤正確目的與方向導航；人力資源部由主導者、發起者轉變為服務支持者、技術指導者。由員工配合參與轉變為人力資源部配合組織，使培訓的主體成為培訓的主角，進而實現“讓我學”到“我要學”的角色定位轉變。

培訓基金制度，讓員工成為培訓的主角

鑒于以上分析，要調動培訓主角——受訓員工的積極性，使他們自覺自愿地成為培訓各階段的主角，可建立培訓基金制度，從利益引導、制度規范的角度來促使培訓遠離尷尬。

雖說培訓工作應是面向全員的，但按照8020法則，企業的中高層管理人員、專業技術人員、職能部門管理人員仍然是企業培訓的重點關注對象。為解決這部分群體對于培訓的個性化需求，企業可以為之設立“個人培訓基金賬戶”，以保證培訓資金的專款專用及個人自主選擇培訓課程的適度自由性。個人培訓基金賬戶可以直接在銀行開戶，也可以由公司財務部門以“虛擬銀行”的形式進行出入賬管理。

具體來講，就是將原本共用的企業培訓費用實行總額控制，分頭處理。企業將年度培訓經費分成兩部分，一部分存入公司培訓基金賬戶，一部分存入個人培訓基金賬戶；也可以根據公司具體情況，對于公司培訓與開發的關鍵崗位員工，要求其適當繳納部分培訓費用。個人繳納的培訓費用全部存入個人培訓基金賬戶。

培訓基金的繳納方法。企業可以根據員工所處工作崗位的相對價值（參考崗位工資）、以及該崗位對于培訓的需求程度、上年度綜合表現三方面考慮，為員工設定一個員工繳納培訓費用的區間，員工在此區間內自愿選擇按什么具體數額交納培訓費用。但為鼓勵員工積極學習，同時規定：員工每繳納10元的培訓費用，公司就按3倍的數額將公司繳納培訓費用部分打入員工個人培訓基金賬戶。

以人事經理崗位來舉例：根據人事經理的崗位工資3000元，以及該崗位對于企業管理、人力資源管理、勞動人事管理方面的培訓需求程度，上年度實際績效情況，確定該崗位在2008年度應繳納的個人培訓費用部分為每月50—200元，也就是一年為600—2400元；人事經理選擇按100元標準交納，公司按3倍標準，也就是每月300元，全年3600元注入其個人培訓基金賬戶。2008年度該人事經理的個人培訓基金賬戶的總額為1200+3600=4800元。

培訓基金的使用方法。個人培訓基金賬戶里的培訓基金，一部分用于支付公司內統一安排的培訓，一部分用于員工自由選擇、自主安排的培訓（自選培訓必須經過上級主管與人力資源部審批、備案）。一般來講，個人自主支配培訓基金部分的上限為個人賬戶總額的50%-—60%。

由公司統一安排、統一組織的外聘講師培訓課程，每次按所發生的直接培訓成本，經受培訓學員平攤后，分別從個人繳納賬戶和公司繳納賬戶里扣除。個人與公司扣除比例可參照4：6或3：7。由部門層面組織的業務研討，如果不需外聘講師沒有發生直接培訓費用，就不計收培訓費。

培訓課程的管理方法。每年年底由人力資源部與各部門一起進行需求分析，針對每個關鍵職位，在工作分析的基礎上，結合公司經營戰略與年度經營目標，制定每個崗位的必修課程項目、選修課程項目與員工自修課程項目。員工必須優先安排學習必修課程，公司也將重點對必修課程進行培訓評估與考核。員工自主選擇培訓課程或外部學歷班、技能提升班，凡屬公司統一安排培訓計劃之外的，必須履行“培訓服務制度”，填寫“員工個人自學培訓申報表”，講明課程內容、時間、地點、費用等情況，報上級主管、人力資源部審核簽字后由人力資源部備案，培訓費可以從個人培訓基金賬戶支付。

培訓基金的其他管理方法

在培訓基金具體實施與管理過程中，還有其他幾點細節需要注意：

1、培訓基金?？顚Ｓ茫豢赊D作其他用途；

2、對業績突出的員工，公司可以額外獎勵培訓費，一次性全部注入個人培訓基金賬戶；

3、對于公司統一安排的培訓課程，如因個人原因應參加而未能參加的，都算作參加予以扣除費用，并要求自學補修，參加培訓考核；

4、為便于員工學習，本年度個人培訓基金可以預提；

5、員工個人培訓基金賬戶內培訓費用可以跨年度累積；

6、對于離職員工，個人培訓基金賬戶里中的個人繳納部分如有剩余，可以退還給員工，公司繳納的部分不予退還。

采用“培訓基金”制度之后，企業所投入的培訓支出并沒有增加，但收到的培訓效果卻大有改善：由于公司統一安排的培訓課程也要從個人賬戶交費，員工就會覺得“一定要好好利用這次培訓機會，不能讓培訓費白花了”這種感覺，從而提高了員工對于培訓需求分析、培訓課程設置的重視程度，使課程設計能夠更加針對實際問題；由于培訓需求是自己參與提出的，培訓內容是自己參與界定的，培訓費用是自己支付了一部分的，所以員工投入學習的熱情也大大提高；員工修完公司規定的必修課后，可以相對自由地支配部分培訓基金，這就提高了培訓基金使用的靈活性；公司按比例給予個人培訓費用，為愛學習、求上進的員工創造了更多的學習機會……培訓的主角由企業主導轉變為由企業把舵、員工做主，培訓內容實用了，效果提升了，企業培訓或許就不會再遭遇以前的種種尷尬。