2015年，公司醞釀上市，提出要“開源節流”。“開源”自然是增加銷售收入，“節流”就是控制成本。公司后勤部門光榮地承擔起“節流”重擔，除了一些新員工培訓等必須項被保留之外，其他的培訓預算基本被砍光。面對如此境況，我陷入了思索：我該提供什么樣的培訓方案給公司？又該如何說服領導接受？

在這個關鍵時刻，我參加了李海燕老師的“基于戰略的培訓管理”課程。課程主要對兩個問題進行了闡述：第一，培訓和企業戰略的關系；第二，如何向領導進行呈現說明。這一天的課程解決了我一直在思考的問題，它給了我行動的底氣。

“凡事預則立，不預則廢”。在正式行動前，我先梳理了課程知識（見圖表1）。按照這四步順序，我進行了深入思考，并按此踐行于實際工作中。

根據公司發展確定培訓重心

海燕老師在課程中不斷強調“培訓一定要創造價值”，但具體該如何創造？答案各不相同。在公司發展的不同階段，培訓管理人員的工作重點，也大相徑庭。課程中提供了一個簡單實用的“培訓成熟度模型”（見圖表2），參照該模型，我們公司目前正處于發展動蕩期，培訓的重點應從“培訓導入”“關注課堂效果”轉向“培訓管理”“關注問題解決”。

根據戰略分解培訓方向

雖說要“關注問題解決”，但公司問題千千萬，究竟該解決哪一個呢？課程在這里運用了平衡計分卡的方式對目標進行了分解。幸運的是，去年公司采取了戰略解碼的方式進行了公司的戰略分解，所以這個問題有了直接答案——根據業務部門的KPI（關鍵績效指標）來設定培訓項目，并且對最后的KPI負責。

公司的戰略和業務部門的KPI是兩位一體的，完成業務部門的KPI就是完成了公司的戰略。所以，培訓最重要的方向就定為提升業績。

依據現狀確定培訓內容

找到了要解決的問題，那這個問題能通過培訓解決嗎？哪些可以而哪些不行？如何通過項目設計保證實施的效果？

結合兩大關鍵

如果要將培訓與公司業績的最終表現掛鉤，首先必須保證課堂上傳授的知識是有用的；其次，要能夠真正運用在實際工作中。

學員認為什么內容是有用的？他們自己總結提煉出的經驗。如何保證這些經驗在工作中得到運用呢？培訓對象的直接領導至關重要。結合這兩個關鍵點，我們最終確定了培訓形式——行動學習！

擬定項目范圍

經驗告訴我，項目的范圍越大，時間越長，成功概率就越低，反之亦然。鑒于此，我做了一個比較有針對性的計劃（見圖表3）。

對結果負責

在公司“無立項、無預算、無計劃”的背景下，想要讓領導支持一個培訓項目，將其和KPI掛鉤只是一個基礎。除了對項目邏輯、結果進行展示之外，最重要的一點就是對結果負責。所以，我將自己的考核指標綁定項目對應的KPI，同時將該項目的KPI占比提升到公司允許的最大單個考核占比——40%。

向公司提交方案，獲取支持

按照公司的正常流程，要提交一個項目方案需要歷經多層級、多部門審批，程序繁雜且十分曲折（見圖表4）。在這種情況下，按部就班“過五關”顯然漫長而不切實際。“基于戰略的培訓管理”告訴我，項目呈現要得到領導的支持，就一定要從他的需求點開始，于是我調整了策略（見圖表5）。

說服“HRD”

首先，我會與我的直接上級溝通項目思路，表示自己會先和銷售部門聊一聊，看看他們的想法。如果銷售部門愿意做這個項目，那么預算他們出，領導當即表示認同。

突破“中心GM”

接下來要面對的是銷售中心總經理，此時的關鍵是抓住對方兩個需求點：其一，以KPI為出發點和落腳點，完全符合他的需求；其二，自下而上，積極主動。在此基礎上，根據課程提供的金字塔原理這個工具，我設計了“兩階段７句話術”（見圖表6），完美突破了“中心GM”。

攻克“銷售部門總監”

之后，我聯系了3位部門總監，他們對此都很有興趣。我選擇了其中一位進行項目的試點。在最關鍵的預算問題上（我們雙方對這個項目都沒有預算），我提出的方案是：項目完成后，KPI在80%以下培訓費用由培訓部承擔，在80%——90%之間由雙方各承擔一半，90%以上由銷售部門承擔。這個方案直接得到了銷售部門的認同。最后，該項目的額外預算、立項申請都毫無懸念地成功獲得批準。

一個好的課程，猶如提供給你一張地圖，幫助你更快更順利地走到想要的目的地。“基于戰略的培訓管理”就是這樣一個課程，它是我的地圖，我的指南針。