用培訓執行戰略？

王佳誠是費明集團老板，率領麾下在制造主業深耕20余年，逐漸鞏固了市場霸主地位。但商業環境的變幻莫測讓他不安，金融風暴、人口紅利消失、通脹帶來的成本上升……任何一個風浪都可能使企業傾覆。所以，經過咨詢公司建議，在今年的“戰略解碼會議”上，王佳誠雷利風行，提出了要向集團已有的地產、旅業、文化和科技四大產業全面進軍，并為中層分別分配了任務。

中層們紛紛叫苦不迭，感嘆業務規模上得太匆忙，資源，尤其是人力資源緊缺，會新業務的人根本不多。更有中層指出，隨著近年來一波因年齡出現的老干部的隱退潮，內部人才補給已經難以為繼，任職人員比潛在接替者還多，人才結構出現“倒掛”。

回想費明集團近年來在人才吸引上不遺余力的投入，王佳誠大為不滿，責問人力資源部經理尚明。尚明解釋道，成熟人才招聘難度大，且來了后又難以融入企業文化。這個不假，費明集團文化比較僵化，外人很難融入。但王佳誠仍然不滿，質問內部人才培養為何乏力。尚明苦笑不得，心想近年來倒是在人才培養上投入了大力氣，根據戰略分解任務，根據任務確定員工能力需求，根據需求組織課程和人才培養項目。但心思花了不少，培養后提上去的幾個人王佳誠卻并不買賬，直言是揠苗助長。

但這也怪不得尚明，一來，公司的戰略變得比天氣還快，說白了，王佳誠的命令就是戰略，才確定的培養方向，一轉眼就偏了；二來，即使偶爾方向沒偏，授課式培訓卻很難無縫對接實踐，員工學到的知識卻難以立即轉變為績效。這種情況下，潛質人才的能力始終欠缺，無法得到提拔，而能夠為做事的，還是那些在關鍵崗位上長期接受鍛煉的老干部，而碰上老干部因為年齡問題的“隱退潮”，這個矛盾自然被放大了，集團戰略轉型自然無法落地，王佳誠也自然更加不滿。

尚明知道解釋也是自討沒趣，沒有多說，在王佳誠嚴肅的目光注視下，只表示會在人才培養上多下功夫。

一、重拾“學習型組織”

尚明知道，王佳誠要的，不僅僅是一兩個人才或創意，而是一個能夠快速培養人才的模式！王佳誠要的，也不僅僅是一個人才培養模式，而是要讓培養的過程與戰略的落地結合起來，只有這樣，培養出的“人才”才會被認可為“人才”！這一目標，顯然是一直將自己部門定位為集團“后方”的他沒有思考過的；這一目標，也顯然是他以前那套自上而下從戰略到培訓的傳統模式無法實現的。

喊了多少年的“戰略性人力資源管理”，尚明第一次感覺到了自己工作的“戰略性”，也感覺到了巨大的壓力！窩在辦公室里大半天，尚明仍然沒有一點思緒，突然，他的目光落在了書柜角落里的《第五項修煉》上。是呀，好幾年前這本書的確夠火，以至于現在國有機關都提“學習型黨組織”。一個組織如果擁有學習的無限熱情，無疑就獲得了成長的不竭動力，自然也不會缺乏人才，另外，由于學習型組織的行動是和戰略績效密切相關的，自然也能快速適應戰略需求。但問題就出在，用口號號召員工去學習，看似熱火朝天，實則仍然是“自上而下”的運動式管理，和他自己的模式沒有什么不同，學什么，怎么學，都由組織來定，員工好似木偶，自然難以為繼。于是，這股風潮來的快，去的也快。

尚明眼睛一亮，“學習型組織”的概念本身并沒有錯，但要形成“學習型組織”，關鍵在于如何調動員工在學習上的自主性。

企業在戰略轉型中的柔性，除了需要高層對于環境有快速而清晰的識別，更需要員工對于戰略環境的理解。員工長期接觸一線，也許最清楚企業需要什么！這些戰略主題對于企業來說是實現績效的一塊塊基石，而關于這些戰略主題的知識，也許才是員工們學習的最佳內容！

解決了學習主題的問題，尚明仍然覺得有些暈，總是覺得少了什么。第二天便組織集團潛質人才庫的培養對象們進行了訪談，收集了他們關注的主題。一盤點不要緊，尚明立馬就明白哪里不對了！原來，年輕人們思路很發散，不僅是關注自己部門的業務，有的還把手伸到了其他業務領域。例如，有個生產部門的小伙子周海濤，直言自己一直對旅業很有興趣，大學也是學習旅游管理的，甚至還對旅業公司的經營提出了建議，建議還頗有見地！

真是初生牛犢不怕虎！這些建議、這種人才不是一直弱勢的旅業公司正需要的嗎？如果能夠在集團內讓他這種人動起來，再為他們在實踐中創造學習條件，旅業中層們抱怨手下無人的情況不是就可以馬上解決了嗎？尚明一方面感嘆年輕人的沖勁，另一方面卻犯了愁，要是按照這種主題來推動組織學習，集團的構架都要被拆散，報告線和協作關系全部要被打亂！周海濤這小子更是肯定要兩邊不討好，生產部罵他不務正業，旅業公司罵他越主代庖，這人才，還怎么成長呀。但你若是不讓他弄這個，又確實可惜，你旅業公司不就是喊缺人嗎？

二、暗渡陳倉，重新洗牌

尚明知道，HR們在企業里看似神氣，實則難以大面積調動資源。可要讓王佳誠完全理解這個模式，下決心大張旗鼓地搞，又是在太難，畢竟是多年的格局。怎么打破？況且，打破后的風險他尚明自己也承擔不起。躊躇之下，尚明聯系了自己的人力資源管理老師Moo博士。

Moo博士告訴他，現在的培訓已經與過去完全不同了。在輸入上，由過去的“總部規劃內容”變成了“基層迭代生成內容”；在過程上，由過去的“教學模式”變成了“互動模式”、“（模擬）實戰模式”，更加強調“代入感”；在輸出上，由過去的“柯式四級評估”、“菲利普斯評估”變成了“模擬實踐，對接實踐，去評估”。尚明是老HR，當然聽得懂這些趨勢，他一直覺得當前的培訓模式有問題，但又不太敢挑戰經典，現在聽到老師這么說，底氣好像足了點。尤其是，Moo博士提出的“戰訓結合”一詞，深深地印刻在了尚明的腦海里。

尚明心想，王佳誠要人才，要戰略執行，但我又不能調動資源來大搞，為何不用用Moo博士提到的“戰訓結合”？想來，自己完全可以通過培訓這個由頭來暗渡陳倉，撬動費明集團的戰略執行！這個想法讓他熱血澎湃，腦子高速運轉。在Moo博士的輔導下，他很快設計了一套方案……

尚明先是重新提交了擱置多時的企業大學——長青學院項目，并向王佳誠力陳這是培養人才落地戰略的當務之急。王佳誠雖然并不奢望這個項目能解決他的問題，但還是同意了，只是催尚明要拿出更多切實有效的方案。