用挑戰性目標提高員工技能

在導師-學徒關系中，應用風險越大回報就越大原則；導師給學徒建議一個宏大抱負，同時提供實現這一目標的路徑。

從本質上說，當一個人致力于職業發展，但在此過程中過度專注于避免懲罰或避開職業陷阱，那么他的職場之旅便會因此受限。導師在指導學徒的職業發展路徑時，他們遵循的一條基本原則就是“風險越大回報就越大”。為了真正創造價值，這種導師-學徒的關系應當考慮動態的目標，這種目標能夠代表技能和能力上的重大進步。我們將這樣的目標稱之為挑戰性目標。

我們對挑戰性目標的定義是，這是一種需要將人們逼到自我實現的極限才能達成的目標。從定義上來說，挑戰性目標不會立即達成，它是長遠型的。例如，在通用電氣的輝煌時期，韋爾奇為公司定下的挑戰性目標是：人人都要去做幾乎不可能完成之事，從而迫使員工超出他們以往認為的自身極限，取得驚人的成績。

我們經常聽到人們鼓吹超越自我極限的價值。例如，正在從腿傷中康復的某人不僅發誓要恢復狀態，還要參加馬拉松或攀登珠峰。約翰•肯尼迪(John F.Kennedy)在20世紀60年代初就曾鼓吹，在十年之內美國不僅會有能力將人類送入太空并讓宇航員和太空船安全回歸，還能把人類送上月球表面并平安返回。這一目標在當時看來似乎無法實現，但到了1969年，竟真的達成了。

設立挑戰性目標的流程

公司在打造愿景宣言時遵循的流程也與設立挑戰性目標的流程相同。下列企業的愿景宣言證明了這些公司的成立目的與設立和爭取實現挑戰性目標的理念高度一致：

SRA International：“SRA渴望在自身業務的方方面面成為世界上最棒的公司。”

雅芳(Avon)：“我們的愿景是成為在全球最懂女性產品、服務，最能夠滿足女性自我實現需求的公司。”

Polo (Ralph Lauren)：“我們通過提供優質產品、開創新世界并邀請人們參與我們的夢想，從而重新定義了美國的時尚。”

麥當勞：“成為世界上最棒的快餐服務體驗。最棒的體驗意味著提供出色的品質、服務、情節和價值，因此我們會讓進入每家餐廳的每位顧客綻現笑容。”

微軟：“我們的愿景是每個家庭都有一臺運行微軟軟件的個人電腦。”

威斯汀酒店(Westin Hotels)：“經過年復一年的努力，我們威斯汀和全體員工將被視為北美最棒的、最受歡迎的酒店和度假村管理集團。”

耐克：“幫助耐克公司和消費者在可持續經濟中茁壯成長，在人員、利潤和地球環境之間形成平衡。”

谷歌：“組織世界上的知識，讓人們能夠廣泛訪問并加以利用。”

導師制的性質也與這些愿景宣言的性質相似——首先它會找出指導流程想要達成什么樣的目標，對員工進行啟發，并專注于達成最理想的成果，同時會假設員工擁有實現愿景的潛力。

追求高出當前水平一大截的目標確實存在風險。未能實現某個目標——即使這個目標被認為是“挑戰”性目標也一樣——可能會給這位“學徒”的自尊帶來負面影響或者打擊其積極性。當然也可能存在其他潛在風險。丹尼爾•馬科維茨(Daniel Markovitz)在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)博客上發表的一篇題為The Folly of Stretch Goals的文章中，記錄了要求人們去追求超出其能力的目標時的“副作用”。“挑戰性目標可能會無法實現，從而沉重打擊人們的積極性，”他寫道。馬科維茨說，挑戰性目標會耗盡員工的內在積極性。問題太大，員工便會失去動力，而金錢這樣的外在激勵因素會取代學習和發展的內在激勵因素。

然而，挑戰性目標的實現是靠一系列的小小的勝利累積而成的！這就是導師幫助學徒的方式——給他建議一個宏大抱負，同時提供實現這一目標的路徑。

對于導師來說，在確定和實現挑戰性目標的過程中，你的重點應當放在如何讓學徒在履行其職務時，在其個人理想和職業理想上取得輝煌成績，并從這種輝煌成績中得到除金錢以外的回報。此外，設立挑戰性目標的目的是激發人們取得非同凡響的成果。導師需要超越此時此地的局限，考慮到學徒幾乎不可限量的未來，從而取得只有憑借這樣的指導關系才能實現的成就。這才是導師存在的根本價值。

拉開愿望與現狀之間的距離

挑戰性目標是高度個人化的。對甲來說輕而易舉就能取得的進步對乙來說可能就很難。這類目標的難度取決于學徒各自的經驗水平、本身具備的技能、學術背景、領導力潛質和動機水平。

我們來看一個例子。某人于三年間在一個28人的項目中擔任政府承包商的分析師。他找到了一位導師，希望在職業發展的道路上更進一步，即成為一名團隊領隊——在參與了許多團隊的許多項目后，這似乎是為了提升寶貴的項目技能而邁出的合乎邏輯的一步。導師對學徒循序漸進式的職業成長路線提出了更高的挑戰。“與其成為團隊領隊，”她問，“我們為什么不集中精力來研究下，要怎么做才能讓你成為整個團隊的項目經理，負責合同內所有任務的執行？”

這名學徒笑了。“我過去經常會去想自己是否能做項目經理?，F在我該怎么進行準備？”這樣下來，探討真實的挑戰性目標的前提就已經具備了。即使該學徒指出，他從未考慮過擔任項目領導者的可能性，檢視達成這一目標該具備哪些素質也能令該學徒在職業展望道路上受益良多。但是更重要的是，該導師已經將學徒的期望標準提高了，并促成了雙方探討如何挖掘學徒的潛力以實現該目標。這是指導員工時非常關鍵的一個方面：猛地向更高層次的期望跨上一大步。確定和支持挑戰性目標與讓指導工作盡可能體現出更高價值是密不可分的。

在我們舉的例子中，那位分析師之所以會將項目領導者視為不可企及的目標，其理由也許聽起來挺有道理，但雙方就此進行的討論會引發該分析師去思考他為什么會在認知上給自己進行這樣的限定。挑戰性目標的一個決定性的特點是，盡管一想到它會令人振奮不已，但這個目標看上去似乎很難或幾乎不可能實現。要想指定挑戰性目標，導師應當有意在學徒的期望和抱負與他/她當前擁有的知識、技能和資源之間拉開距離。要想實現挑戰性目標，學徒需要學會以現有狀態為起點超水平發揮。

執行扎實的實施計劃

如果評估某個目標對學徒提出的要求是不是高于其能力水平，可以先了解在學徒的眼中，怎樣算是實現了職業期望。導師必須以樂

“在不考慮阻礙你實現目標的絆腳石或原因的前提下，讓我們給你全面掌控實現自己未來職業目標的機會。如果你擁有了全面的控制權，那么你會做什么來實現自己未來五年和十年的職業目標？”

在傾聽和評估學徒的答復，并且考慮學徒提出的會阻礙該目標的絆腳石時，導師應當在談話中融入挑戰性目標的理念。這一理念會促使他去思考如何探索不一樣的未來，以及實現這個未來的新途徑。對于導師來說，重要的是設定挑戰性目標來迫使學徒舍棄過去所用的流程，從全新的角度審視其未來，也就是打破學徒此前假定的潛力局限。

如果挑戰性目標促使學徒對其整體潛力進行了有目的的廣泛探索，并在現有狀態上拔高了很大一截，那么導師在簡單地找出這些目標之后還能如何提供協助？一方面導師要支持學徒發揮前瞻性的技能來帶動制定挑戰性目標的流程，另一方面，他們還要設法維持在探索流程中形成的勢頭。因此，擬定一份扎實的實施計劃很重要。規劃流程要求跳出目標本身，找出逐步實現該目標的合理的階段性標志，從而制定出實現該目標的可靠途徑。但在遵循該途徑實現挑戰性目標的過程中，針對學徒進行的各種活動，導師需要不斷提供額外的情感支持。也就是說，他們需要加強對學徒的啟發，而那正是一開始幫助學徒打造挑戰性目標的前提。

促進學徒自主進步

對于學徒和導師兩者而言，理解挑戰性目標的階段性標志有著很重要的意義，但這些標志不應劃分得過細。重點應該放在主要的技能表現發展階段上，或當時的狀態，或者兩者兼而有之。換句話說，這些標志應當能用來識別實現挑戰性目標所需的能力進步（而不是列出達到下一個能力等級需要采取哪些日?；顒樱蛘吒鶕榷ǖ臅r間間隔（例如，每年）評估目標的完成情況，或者把兩者結合起來。如果學徒對于實現挑戰性目標有自己的一套清晰的實施計劃，那么導師就應當更側重根據一個日程表來檢查該計劃是否得以有效實施。如果學徒沒有找到清晰的實施途徑，那么導師就應當幫助他/她按照合理的順序達成階段性目標，從而確保未來取得所希望的結果。

挑戰性目標不要規劃得過細，這能支持學徒在達成目標的過程中發揮自主性。如果學徒高度看重外在獎勵，卻不太注重內部的控制，那么挑戰性目標發揮的作用會較小。這些學徒根本就沒有斗志或積極性去探索除穩定可靠的方式之外的其他方式，所以無法擺脫受限的未來。挑戰性目標更適合會內在激勵的學徒，以及/或者內部控制力較強的個人。發揮自主性就能決定實現挑戰性目標的途徑和實現的時機。導師不一定需要支配實現目標的節奏，而應該成為一個前后一致的決策咨詢人，并解讀學徒如何以更高級別的自我實現為目標，在達成挑戰性目標方面取得的進展。

導師是否應該在挑戰性目標太遙不可及時與學徒探討備用方案？許多有經驗的導師不這么認為，他們在指導學徒時更注重努力追求卓越的過程，而不僅是在學徒慘遭失敗時給予支持。只有當導師促使學徒為未來的自我實現設定極高的標準，并在此過程中充分發揮其潛力時，導師才能體現其最大的價值。事實是，人們傾向于在沒有得到導師支持的情況下穩定地逐步推進其職業發展；因此，導師的角色是啟發學徒和激發其認知，以加速潛力的培養。

對于已經找到了挑戰性目標并承諾實現的學徒，導師能夠為雙方就實現的途徑達成共識提供支持，并讓實現這一目標成為可能。為了促使善于自我激勵的學徒發揮自主性，導師也可以退居二線擔任輔助——這才是他們的根本性角色，而不是像教練或監管者那樣更傾向于掌控發展流程的內容。導師更有可能會問：“那么，我們該怎么達到那個目標呢？”提出這個問題后，導師就有機會在挖掘學徒潛力的自然方式中傾注自己的智慧、經驗和建議。