2009年，北森人才管理平臺上正式推出員工調查模塊，支持企業自主發起員工敬業度調研，至今已經是第九年了。在這九年中，我們持續陪伴著中國企業一起關注“員工敬業度”，有趣地是當下存在著一些看似矛盾的現象：一方面，我們能看到越來越多的中國企業重視員工敬業度調研，開始將其用于組織優化和管理改善的衡量工具；但另一方面，也能看到“員工敬業度”這個被提出快30年的概念，在中國某些企業調研幾年后就像進入“中年不惑”一般，例行公事也流于形式。這看似矛盾的現象是中國企業發展成熟度多樣化所致，但從中也不難看出，對于員工敬業度的調研從“生機”到“暮氣”的發展趨勢是很多中國企業正在或即將共同面臨的困惑。

那我們還要不要倡導企業發起員工敬業度調研？答案當然是肯定的。高敬業度的組織在發展速度、適應變革環境上都表現得更為卓越，通常也擁有更多的創新技術和產品，這在VUCA時代就顯得格外重要。但是在2017年，員工敬業度比以往任何時候都具有挑戰性。北森在持續關注中國企業員工敬業度中發現，2016年中國企業員工敬業度出現五年以來的首次下降，約為63.5%左右，同比2015年下降了8%左右。面對這樣的拐點和困惑，北森建議企業以更敏捷的動作去關注并改善員工敬業度，用多個輕便、靈活的短周期促使員工從“沉默的大多數”發展為“不用偽裝的自己”。唯有這樣，企業的價值才能最大化。

這其中，有四個重要的關鍵點需要特別強調：

1、擁抱設計思路：釋放員工更多話語權，啟動員工參與

敬業氛圍的塑造起步于對現狀的考察，坦率地講，每次調研啟動時揭露的問題往往是企業內部已知的問題。啟動調查與其說是發現問題，不如說是在實時調查、信息收集的過程中，讓企業有組織性地傾聽員工的反饋，讓員工有正式性的渠道了解組織的期待。這個過程需要企業以設計思路，研究、傾聽并了解員工的心聲。在德勤發布的2017年全球人力資源管理趨勢白皮書中，包含敬業度在內的員工體驗在十大趨勢中位列第四。在如今一個透明度不斷增加和千禧一代影響力不斷擴大的數字化世界里，員工期望獲得富有成效的、有吸引力的、令人愉快的工作體驗。在過往的敬業度調研中，企業往往采用大量題目累積的問卷式調研，很難得到員工買賬。員工會期待輕松化、互聯網化的調研過程，如果企業做得不好，能真的讓他們拍磚。

特色標簽題，有效縮短作答題數和時間

詞云反饋，即時互動設計

2、更高頻次的衡量：不把衡量限定為某一個時間點，動態性調研

在大環境上，中國企業的人口紅利下降是顯而易見的事實，敬業度的拐點下降會增加人才獲取難度，更加劇了人才保留難度。北森在2017年中國企業敬業報告系列中明確揭示，賦能、價值與成就感是團隊發展的關鍵，也是激發員工敬業度的關鍵。而這些關鍵因素需要企業與員工之間有更高頻次的溝通與衡量。有調查表明，今天有22% 的公司按季度或更加頻繁地對員工進行調研，79% 的公司按年度或更少頻次的對員工進行調研，而14% 的公司從未對員工進行過調研。這些數字顯然不夠理想，大部分的企業還是處于溝通不夠快或不夠充分的過程。我們建議企業不要把敬業度調研限定于某一個時間的調研，而是轉向更高頻次的員工動向調研，全面、實時地了解員工面臨的問題。分享一位HR在員工動向調研上的觀點：“一年太長了，誰都不知道會發生什么，你確定要等到醞釀出更大的問題嗎？“

3、擴容敬業度內涵：只是強調個人敬業度是不夠的，引入組織賦能

越來越多的研究發現，單純的個人敬業度并不能直接導向員工高績效，員工需要組織賦能，讓員工朝著正確的方向努力。形象一點來說，一家敏捷發展的企業好比一輛高速運行的汽車，有更多的高敬業度員工會讓汽車有更強的馬力，但汽車沒有輪子或者企業沒有提供足夠的賦能，汽車是依然跑不起來的。我們在衡量員工敬業度的時候不能為了調研而調研，而是應該找到一個更為關鍵的概念，能更有效地代表所有員工敬業度層層咬合之下給企業帶來的實際影響。近來，北森結合大量的相關研究，提出了敏捷組織敬業度模型，認為：敏捷組織敬業度=個人敬業度+組織賦能度。這個概念不再是單單強調對個人敬業度的衡量，也是對組織賦能的考核。唯有二者并行發展，員工才能獲得可持續的敬業度，更為充分地發揮自己的潛能，敏捷組織才當可形成。

北森敏捷組織敬業度模型圖

4、落實行動計劃：不止于關注與衡量，制定針對性改善計劃

北森在歷年的人才管理服務中，觀察到不少企業對于敬業度的調研止步于關注與衡量，“熱熱鬧鬧”地搞完員工意見收集。“然后就沒有然后了”，這可能也是“暮氣”最大的原因。前面我們聊到了設計思維，聊到了調研核心，聊到了調研頻次，無不是為了收集到足夠有效的反饋聲音，鋪墊后續的行動改善。如果企業并沒有足夠的行動或者讓員工能感知到的行動，“員工也會皮的，之前也都說過了，還要說什么呢”。當然，這里很大的原因是高管和團隊領導者的參與度不高所致。組織內員工聲音的收集普遍是HR來負責與展開的，但第一責任人只能是高官和團隊領導者。HR更應該站在業務伙伴的角度，去倡導、推進業務負責人展開行動改善，他們才是真正能對員工敬業度改善負有責任的相關者。

敏捷，從當下開始。你的企業行動了嗎？