在《西游記》當中，唐僧師徒中最沒有存在感的便是沙僧了。有人總結沙僧在《西游記》中的臺詞，大概只有“師傅被抓走了”類似的幾句。

沙僧給人的印象就是個沉默寡言的老好人，取經走了十四年，基本上就沒他什么戲。妖精都讓大師兄打了，行李都讓二師兄挑了（很多人被86版電視劇誤導了，其實在原著中沙僧是很少挑擔的，大部分情況下是豬八戒在挑擔），他只負責牽著白龍馬，可是白龍馬是西海龍王三太子變的，用得著牽嗎？行李里面只有一個紫金缽值點錢，其他沒什么值錢的東西，行李用得著看嗎？

　　在取經隊伍中，沙僧的工作任務和孫悟空、豬八戒是基本相同的，負責消滅妖怪，保護唐僧，使取經隊伍得以前進。第三十一回孫悟空對黃袍怪說：“你來，你來，打倒你，才是功績！”第五十七回觀音對孫悟空說：“比那妖禽怪獸、鬼魅精魔不同。那個打死，是你的功績。”估計到了靈山，是要看打死多少妖怪計算績效工資的，因此后來孫悟空評上了斗戰勝佛的職稱。難怪孫悟空一聽見某處有妖怪，就心花怒放，連說老孫的買賣來了。比如烏雞國那一回，孫悟空聽了唐僧講烏雞國國王托夢給他后說：“不消說了，他來托夢與你，分明是照顧老孫一場生意。”豬八戒看見一個死妖怪（比如蟒蛇精），也要上去筑一耙，好算做自己的功勞。

　　但是沙僧很奇怪，非常的淡定。從頭看到尾，沙僧總是說，我看著師父，當師父被捉走后，他又說我看著行李，想幫的時候就上去打打醬油，不想幫就搬個小板凳坐在旁邊看熱鬧，時不時還說幾句風涼話，再就是干脆讓妖怪抓去，一上場打不了幾下就束手被擒了，總之是不肯賣力上前。唯一他打死的一個，還是個冒充自己的猴妖。他成為職場上的“三不”男人：不負責、不摻和、不出錯。如果西行一路，孫悟空出力100%的話，豬八戒可算是60%，沙僧頂多40%。原來沙僧才是隱藏最深的神話版“心機婊”啊。

　　前文分析過了，沙僧的能耐跟孫悟空、豬八戒是差不太多的，作為第一個被觀音選中且寄予厚望的人，他為什么就不打妖怪呢？他難道對績效工資不感興趣嗎？沙僧這是腫么了？

　　當初觀音與沙僧達成的交易是：沙僧保護唐Sir安全=不再飛劍穿心+官復原職。老沙在天庭工作多年，他心里十分清楚，不再飛劍穿心這個承諾，以觀音的能力是完全可以兌現的，而官復原職——繼續當玉皇大帝的保鏢，幾乎比較難以實現。天庭的編制是很緊的，一個蘿卜一個坑。他被開除了仙籍之后，玉帝身邊肯定會有新的保鏢，他官復原職意味著，觀音要說服玉帝把別人替換掉，這個難度可想而知。也就是說，他再怎么努力，也是不太可能官復原職的。但是他只要留在取經團隊當中，就不再被飛劍穿心了。

　　沙僧最大的需要是安全需要，因為一旦取經不成，團隊解散，唐僧可以回長安，孫悟空可以回花果山，豬八戒可以回高老莊或去棧洞，唯獨他沒有地方去，他不可能再回流沙河吧。

　　因此，對于沙僧來說，最劃算的策略就是混：既不很努力，也不得罪人，更不會離開，而且還不讓團隊解散。因為一旦團隊解散，取經失敗了，他就只能回到流沙河，繼續忍受飛劍穿心的痛苦。

　　所以在第四十回，孫悟空因唐僧不聽他意見而被紅孩兒捉走，提出“該散了”時，八戒馬上附和說“趁早散了”，而沙僧的反應則是：打了一個失驚，渾身麻木道：“師兄，你都說的是那里話。我等因為前生有罪，感蒙觀世音菩薩勸化，與我們摩頂受戒，改換法名，皈依佛果，情愿保護唐僧上西方拜佛求經，將功折罪。今日到此，一旦俱休，說出這等各尋頭路的話來，可不違了菩薩的善果，壞了自己的德行，惹人恥笑，說我們有始無終也！”

　　其實沙僧就是一個很會說場面話、不干實事、瞎混的人。他的這番表態，馬上讓孫悟空消了氣。像這樣一個混日子的人，為什么還能留在取經隊伍當中，沒有被清理出去呢？

　　因為沙僧誰都不得罪，從孫悟空的角度看：老沙偶爾幫忙打妖怪，又不爭功，人很nice；從豬八戒的角度看：老沙偶爾幫忙挑擔，又不爭功，人很nice；從唐僧的角度看：小沙經常陪著嘮嗑，人很nice，領導就從來沒有批評過他。

　　所以，沙僧一直跟著取經隊伍在走，盡管他不打妖怪、不干重活，但依然是在履行勞動合同，觀音菩薩也不能單方面毀約，沒把他這個只出工不出力的人清理出去。

　　現實啟示

　　按照雙因素理論，導致員工滿意的因素與導致不滿意的因素是有本質差別的，赫茨伯格將它分為保健因素和激勵因素。沙僧之所以缺少工作動力，主要的原因在于只有保健因素起作用（加入取經隊伍可免除萬劍穿心之苦），而沒有激勵因素。

　　保健因素只能起到保持員工積極性和維持工作現狀作用，如：規章制度、工資水平、工作環境、勞動保護等，處理得不好會引發人們對工作的不滿情緒，但處理得好也只不過預防或消除了這種不滿，而不能起真正的激勵作用。換句話說，這些因素，只能安撫員工而不能激勵員工。

　　與保健因素相區別的是激勵因素，包括：工作表現機會和工作帶來的愉悅；工作上的成就感；由于良好的工作成績而得到獎勵；對未來發展的期望；職務上的責任感等等。只有激勵因素才能真正起到對員工的激勵作用。

　　作為領導者要做的是，盡量把保健因素轉化為激勵因素，避免把激勵因素轉化為保健因素。實踐中把激勵因素轉變為保健因素的例子很多。比如：有的公司每年都發放不隨公司業績浮動的、固定數額的獎金；還有的公司僅僅按照員工的司齡來晉級等等。相反，如果依據員工的業績和努力程度發放數額不等的獎金，將會使員工明顯預期到，努力工作的行為會給個人帶來有形的物質利益，從而使員工獲得極大程度的激勵感。

　　當然需要注意的是，在進行目標激勵時，目標設置不能太高，承諾的獎勵也不能太高（比如像沙僧的官復原職），否則員工會覺得是很難達到的，這時激勵因素就會變成保健因素了，員工就不會努力去爭取。最合適的目標，應該跳一跳夠得著的。

　　常見誤區：

　　一些領導者把留住人才與提高員工積極性等同起來。事實上，兩者是有差別的。工資與福利不是激勵因素，工資高可以降低離職率，但不會提高員工的工作積極性，但如果隨便降低員工的工資或降低福利，就會導致員工的不滿，發生人才流失現象。

　　例如，有一家企業前幾年經營業績下滑，為了降低成本，將所有員工工資下調20%，并減少一部分福利（出差補貼、餐補），結果導致很多員工不滿，紛紛跳槽，半年之內，核心員工流失45%。

　　許多領導在管理沙僧這一類員工時都犯過錯誤，往往認為這類員工聽話、服從安排，始終和領導保持高度一致，不提反對意見，就認為他們忠誠、可靠，因此就重用他們，把他們放到重要的位置上，結果卻被這類人給壞事了。

　　像沙僧這類人表面上看對組織沒什么影響，實際上他的破壞力是非常大，他們就是馬云所說的兔子一類的員工。一個組織要保持健康持續的運轉，是必須要把沙僧這一類人清理出去的。當然，做為領導者，也要反思自己的領導行為，有沒有充分調動他們的積極性，有沒有激發他們的工作熱情。

　　在你的組織中，有沙僧這類員工嗎？你是怎么管理他們的？