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人力資源外包解放HR

2012-12-22 | 瑞方人力

人力資源外包解放HR

自上世紀80年代外資企業進入中國開始，就有了HRO的啟蒙——人事代理。但真正的流程外包要從2004年底才正式出現，特別是隨著外資人力資源外包企業進入中國，才開始有了HRO的“雛形”。
目前為止，從事人力資源流程外包的企業漸成氣候，以美國為例，僅上市的人力資源外包公司就多達幾十家，500強企業也有十數家。而在中國，一家像樣的規模企業都沒有，市場規劃也只有幾十億人民幣。但也正如同其它人力資源服務一樣，一旦外包這扇大門打開，企業未來的需求是可想而知的。
客觀來說，無論是預算還是人手，人力資源部往往都顯得捉襟見肘。某咨詢公司曾針對國外企業做過一項調研，結果顯示外企人力資源比較“徹底”——在中國，HR與員工的比例是1：100，即一個HR服務100名員工。而在歐美等國，這一比值是1：60或者1：70。
這并不是說國外HR的效率低，而在于他們管理的深度和廣度更高。在國外定期的員工績效評價、職業規劃與輔導、EAP（員工心理幫助計劃）等做的更充分、更徹底，他們根據員工性別、年齡、家庭等實行差異化管理，在這些方面做的更細致、周到和全面。雖然國內企業現在也針對員工有補充的福利與保險計劃，但都是“一刀切”，并沒有體現出差異化。
在這種情況下，他們仍需埋頭于各種事務性工作中，偶爾還要客串行政部的角色，沒有時間和精力去接觸戰略層面的事務。相較歐美等國企業的人力資源，中國企業人力資源的弱項也在于此。
以培訓和招聘為例。在中國，企業培訓多是“大鍋飯”，人與人在實際知識的掌握、領悟力和他和崗位實際需要程度是有很大差異的，而培訓的資源又很珍貴，企業并沒有合理、有效的利用這些資源。
這和企業決策者在用人方面表現出的短視心理也有關，他們往往需要的是“招之即來，來之能戰，戰之能勝”的人才，并沒有根據員工個體差異進行系統規劃和長遠考量。這種急功近利的心理透過企業運用獵頭獲取人才就能看得出來，企業通過獵頭從外部獲取人才更多出于管理的需要，某一階段亟須外來文化力量來促進企業內部變革。而在中國，則依賴獵頭來保證企業的人力供給。
正如并非所有的金子都能發出光芒，長此以往HR的價值很難得到體現，人力資源部也會陷入被事務性工作埋沒的惡性循環中。也正是在這樣一種機遇與挑戰并存的狀況下，一些從事人力資源外包的公司紛紛涌現出來。外包的出現也恰好滿足了企業決策者的“口味”。
那個時候企業決策者們更多是在探討HRO到底好還是不好，而現在這種質疑已經沒有了，大家更多在考慮怎么包？包給誰？
從某種程度而言，也可以說是外包拯救了HR。
（瑞方人力）

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