團隊成員的入職和離職是必須面對的事情，很多管理者表示，如果能夠早一些預見自己團隊的核心骨干人才有離職念頭，能及時做一些爭取工作，或者早點為可能的空缺做儲備，就不會那么被動了。

站在“事后諸葛亮”的角度，我們梳理了所有已知的一些離職人才的數據，這當中既包含我們自己流失的人才，也包含部分合作過的企業團隊流失的人才。我們發現某些行為信號會在員工離職前1~2個月左右逐漸顯露出來。

常言道，“心態決定行動”，在分享這些信號前，先分析一下有了明確離職念頭的員工心態上會有什么變化。

無論是惠普公司設計的人才穩定性預測模型，還是國內夏功成等專家開發的預測離職行為的模擬定性模型，往往都包含了環境（人才市場稀缺性、收入與行業平均水平的差異、組織變革等）及個人（年齡、家庭負擔程度、工作滿意感等）兩方面因素。

然而，離職行為本身是一個主觀選擇的結果。每個人都有自己在意的方面，比如有的人很在意自己職業抱負的實現，有的人很在意合作伙伴是否契合或能力突出，有的人很在意工作氛圍是否和諧，有的人很在意工作強度，有的人很在意薪酬收入……一旦這些方面超出了他們所能耐受的底線，離職的念頭就會進入到腦海里。

從人本性來看，大部分人是追求相對穩定的自我實現狀態的，換句話說，動蕩的職業生涯并不是大部分人最理想的選擇。因此，剛有離職心的員工，往往會力求改變自己不太滿意的方面，比如一次爭取認可的溝通，試探自己加薪是否有望或有無晉升機會，為自己還負責的項目爭取更多資源……但如果爭取后發現自己在意的方面無法改變，那么離職的心就會更堅定。在這個階段，以下這些信號值得管理者關注。

TA期望和你溝通，但溝通有“保留感”。平時止于工作關系，但這個時候員工如果私下找機會和你交流，但似乎又放不開談自己的深層次想法時，往往是他內心糾結的時候。

TA開始比較多地和特別熟悉、信賴的同事私下交流。從內心來講，糾結時需要疏導和釋放，往往會選擇和自己有共同體驗的幾個同事吃頓飯，間接地吐槽一下，以此尋求內心的平衡。

TA開始打聽已經離職的員工。對于沒有長期目標的員工，往往通過和別人的比較找到自我定位。通過了解已離職員工，能夠錨定自己如果放到人才市場會是一個什么狀態，現在的崗位還值得留戀嗎。

在這個階段，如果及時干預，還是有留人的可能性的。如果沒干預，那么接下來，員工將積極地為自己尋求新的機會。這個時候我們能夠觀察到以下行為的頻率逐步增加。

與TA“基線行為”迥異或反向的行為表現。如果你是團隊負責人，你會發現TA展現出很多你以前所不熟悉的行為。曾經合作過的一位同事，性格偏嚴謹審慎、內斂。做決策的口頭禪往往是“我再想想，再看看”，在領導和同事中也頗有執行力強、做事認真、審慎嚴謹的口碑。后來有一段時間，在很多業務、管理討論的會議上，他都直言不諱地提出觀點，甚至直接指出一些公司管理方面的問題。這個轉折點出現在他離職前三個月到兩個半月左右。當時他大致的心態應該是，“我反正不想在這干了”。

TA開始比較頻繁地推功不攬過。越是臨近員工期望離職的時間，這種行為頻率會越高。我駐點客戶方工作的時候，遇到過對接團隊中人員離職的情況。那位離職的同事，每次領導給他布置新任務的時候，能夠看到他雙手指交叉，嘴角向后牽動，身體微微后傾，突然沉默不語地冷半天后再應承任務。這是凍結和逃離組合的防御行為，內心對接受新任務有抵觸。因為無論任務讓自己出彩與否，對他來說已經不重要了。

TA對團隊活動不太參與或隨大流。我的一位離職同事，在離職前兩個月，每次團隊活動的時候都是最后到場，從原來喜歡坐在前排改變為隨便找個靠角落的位置坐下。征詢他一些團隊活動的意見，他基本言詞都是類似于“聽組織安排”這樣的話語。

TA在工作日請短假頻率會增加。我們所有調研的團隊管理者都提到了這個行為，包括我自己經手的離職同事。需要新的求職面試，或者為職業、生活狀態改變做出一些安排，勢必會占用自己的精力和時間，這個時候全勤獎往往對員工已經沒有太大意義了。而且這當中，請假理由往往是“我有××事”這一類比較含糊的理由。

TA有越來越多避開大家接聽的電話。其實我們注意留心生活的人都會有個感受，接聽不同人來電的語氣、語態、表達方式是不同的。領導、客戶來電，在接聽的時候身體自然就會表現出仰視反應。同事來電，往往是職業化溝通，語音語調冷靜理性。而接家人電話，往往是比較隨意的神態和語氣，措辭也會放得更開。陌生電話來時，身體先是凍結，然后保持客氣的語氣回答自己是誰，然后請對方稍等，再起身尋找比較私密的位置，并且盡量選擇身體能夠依靠的地方講電話。當然，正處在熱戀期間的年輕同事也會有類似的行為，具體情況具體分析，不能一概而論。

做為管理者，當看到你的員工在一周以內出現兩至三種以上提及的行為，并且頻率還不低，那就得敏感一些了。如果說第一階段的行為出現的時候，還可能通過溝通，及時做出管理舉措上的調整爭取留人。那么到了這個階段，管理者更需要做的是針對潛在離職者工作的安排，在組織內外物色繼任人員，減少因員工離職帶來的工作動蕩。

從實踐經驗來看，即使員工離職，仍然應該將其做為組織的一分子去管理。我們很多同事在離職后還和公司保持良好的合作，無論是業務線索發掘，給出專業建議，提供自己新崗位實踐的智慧……都是在持續貢獻自己的力量。做好人才儲備和梯隊建設，盡量打造人性化的氛圍，實在留不住的時候開心放手，這樣的管理環境才會更圓融。