“員工滿意度調查（Employee Satisfaction Survey）”，是指收集員工對企業經營管理模式、規章制度、員工回報、組織狀況和管理者情況等多方面信息的滿意程度，幫助企業領導層了解現狀、發現問題，進而改善經營管理的一項管理活動。

國際上比較知名的“員工滿意度調查”工具，是美國明尼蘇達滿意度量表（MinnesotaSatisfactionQuestionnaire．簡稱MSQ），從四大模塊來衡量員工的總體滿意度：對工作環境的滿意度、對領導的滿意度、對外在獎勵的滿意度和對內在價值實現的滿意度。國內各企業與調研機構所采用的員工滿意度調查量表雖各有不同，但在核心內容上基本上沒有脫離MSQ的框架。

一、當前企業員工滿意度調查存在的主要問題

很多企業每年都做員工滿意度調查，也期待該調查提供足夠的管理價值，但在實際操作時，常常難以達到預期，甚至還產生了一些負面的影響。主要體現在：

其一，員工滿意度調查的目標與服務對象不清晰。人力資源部門認為，員工滿意度調查主要是供公司領導和各級管理者使用，然而領導層和管理者常常認為這個調查是人力資源部自己要做的，那么，員工滿意度調查到底是為何要做、為誰而做，成了當下一個普遍的困惑。

其二，員工滿意度調查結果的數據可靠性問題。很多企業的員工滿意度調查，從量表的設計到組織調查、統計分析再到管理改善建議，都是人力資源部門自身完成的，由于專業水平的可信度問題，使得調查的結果飽受質疑：調查信息真實可靠嗎？對公司的管理改善真的有用嗎？

其三，員工滿意度調查結果的應用有效性問題。有不少企業做員工滿意度調查都相當認真，也根據調查結果開展了一系列“針對性”的管理改善，但是對企業經營管理的提升并不大，比如：并沒有帶來實質性的管理氛圍的改善，尤其是并沒有帶來工作業績的提升。于是很多企業領導者、管理者提出質疑：根據調查結果提出的管理改善方向正確嗎？真的有用嗎？會不會在做一些沒有意義的工作呢？可悲的是，很多企業人力資源部門難以對此做出明確的答復。

針對上述困惑，筆者結合長期人力資源管理的心得，談幾點員工滿意度調查管理與運用的改進意見。

二、正確定位員工滿意度調查的管理價值

導致很多企業領導對員工滿意度調查不滿意的一個重要原因，就是對該調查所能產生的管理功效感到不滿意。一般來說，員工滿意度調查的主要價值包括四個方面：

從上述功能看，并沒有體現出員工滿意度調查對提高工作效率、提升績效具有直接的影響，它所產生的管理價值，主要是間接的價值。尤其是第四點，更強調了該調查所具有的間接效用----“無用之用”：即這個調查本身，能夠讓員工覺得受到重視。

不但調查過程無法體現管理的直接價值，甚至根據調查結果采取了針對性的管理改善之后，也未必能產生提高效率、提升績效等人們期待的管理價值。愛德華·勞勒三世、波特等很多組織行為與激勵專家，根據長期的研究得出了員工滿意度與相關工作范疇的關聯性如下：

也就是說，提升了員工的滿意度，能夠比較明顯地提高員工的出勤率、降低他們的離職率，但是卻未必能夠提升員工個人及企業的績效。愛德華·勞勒三世在《組織中的激勵》指出：在大多數的研究中，只發現員工滿意度和工作績效有微弱的關系。這一點在筆者多年的實際調研中，也得到了充分的證明。

這背后深層的原因在于：員工良好的工作績效往往意味著會得到獎勵，而得到獎勵進而會提升其總體滿意度，這一邏輯表明，往往是員工的工作績效決定了滿意度，而不是人們通常所認為的滿意度決定了工作績效（勞勒和波特）。也就是說，相比于激勵機制，員工滿意度對企業的績效影響更小。

由此，我們得到一個重要的結論：即使針對員工滿意度調查結果改善管理并提高了員工的滿意度，也未必就能提升企業的績效，這正是令很多企業領導感到失望的真正原因之一。

三、提升員工滿意度調查的有效性：量表設計優化

員工滿意度調查在不少企業之所以沒有產生很好的效果，有一個重要的原因，就是量表的設計存在缺陷。為確保所采用的員工滿意度調查量表有效、可靠，最好經過信度與效度的檢驗。同時，還要注意以下幾點：

1、不能簡單照搬所謂專業機構的調查量表。包括MSQ在內的很多國外專業機構的調查量表，由于翻譯與文化心理的作用，這些量表在使用中并不好用，主要是員工對題目的含義容易出現理解上的偏差、背離原意，從而導致調查結果的差異。國內一些所謂“專業機構”的量表的科學性、有效性也值得懷疑。

2、題目表述方式要正反匹配，預防慣性填答，同時要有單項與總體滿意度區分。即問卷中有些問題用正面表述，同時也要設計一些題目是反向表述，這樣可預防填答人不假思索慣性選擇。比如下面的問題：

顯然，第1個問題屬于典型的正面表述（即在1、2、3、4、5五個選項中，選分越高，表明對該項目越滿意），而第2個問題則是反向表述（即選分越高，表明對該項越不滿意，統計時要反向取值）。這樣的設計加上填寫前的說明，比較容易引起填寫人的重視。

表中第100個問題，是讓員工對公司滿意度作一個總體評價，前面的所有問題是對單項工作的評價，這樣有助于我們后面的統計分析，特別有助于我們通過相關性分析抓住影響員工總體滿意度的關鍵點。

3、題目的設計要簡潔易填。主要以單項勾選題為主，同時也可設置少量（1～2個）開放式問題，讓員工自由表達意見。全部問卷正常填寫完成的時間最好控制在30分鐘以內。如果過于復雜、耗時過多，以后再讓員工填寫就會有抗拒心理。

四、提升員工滿意度調查的有效性：提高數據分析與挖掘質量

導致不少企業員工滿意度調查無法有效應用還有一個重要的原因，就是對調查結果的數據統計分析不夠深入。一個典型的問題是，不少企業針對問卷只做了平均分的統計。其實，這個平均分很可能不能反映問題的本質和關鍵。比如，員工對薪酬的滿意度，很多人都有這樣的經驗：一個企業無論薪酬水平多高、員工的福利有多好，但在滿意度調查中，員工仍然會對薪酬的滿意度打分很低。如果HR簡單地把這個數據呈現給公司領導、老板，并據此判斷：員工們認為薪酬低了。那就很可能不但令負責人感到憤怒，而且會喪失人力資源部門的專業影響力。

根據筆者的經驗，調查統計分析時，除了平均分，最起碼要做相關性分析：員工對單項的滿意度與總體滿意度之間的相關性分析。也就是說，要分析每一個單項的評分對總體滿意度影響度的大小。通過這一分析，我們很可能會拔開迷霧看到問題的本質：一些得分很低的項目（比如薪酬）如果對總體滿意度相關性很小（當然每個企業不一樣，有些企業相關性很高、有些很低），那么我們大可不必在意這個絕對分值。比如下面這個案例：雖然員工們給“薪酬激勵”打分相當低（3.08分，倒數第二），不過其對總體滿意度的相關性只有0.41，屬于偏低項目，也就是說該項目對員工總體滿意度并未產生重要的影響。而“工作氣氛與環境”、“員工發展”與“公司獎懲”才對總體滿意度有更大的影響，更值得我們關注。

不僅如此，將單項的平均得分與總體滿意度的相關性相結合，我們能夠更清晰地確定管理改善的焦點：

五、加強對員工滿意度調查的應用管理

員工滿意度調查工作能否收到較好的管理成效，還跟我們對這一工作的應用管理緊密相關。特別要注意以下兩點：

其一，公司領導與各級管理者應該予以高度重視。員工滿意度可以說是一個企業員工工作情緒、企業工作氛圍的重要晴雨表。如果對該調查反映出的員工抱怨和不滿置之不理，則很可能導致企業氛圍的緊張和管理沖突的增加。

其二，人力資源部門與直線經理要分工合作，關注焦點問題。人力資源部門和直線經理尤其要對關鍵員工的抱怨（不滿意）項目予以高度重視，跟蹤其是否出現離職意向。對于員工普遍關注且有抱怨的事項，要密切關注并及時向領導層反映動態，未雨綢繆，防范于未然。