注：文中案例公司名稱系化名

案例解析：培訓是福利，還是激勵？

近年來，隨著國內金融行業的快速發展，公司業務發展速度日益加快，目前在全國各地設有上百家分支機構。企業的決策層比較重視培訓工作，但是由于培訓資源（資金、培訓機會、專業人才）有限，對培訓的定位走入了一個困境：錢沒少花，培訓沒少搞，但培訓對績效提升的促進不夠明顯，員工滿意度也不高。

場景一：

玉林公司是一家全國性金融企業，總部約有300名員工。周二下午，公司培訓負責人從公司總部送走了講授“時間管理”課程的外部講師，回到自己的辦公室陷入了沉思。剛剛的培訓按照要求公司總部300名員工都要參加，除去出差和有工作安排不能參加的人員外，至少應該保證80至120人到場，然而這次培訓卻只有30人參加，其中還有好幾人中途借故離開，視頻參加培訓的分支機構人員也是寥寥無幾。此類培訓是公司例行的日常培訓，每兩周一次，每年保證15次以上；培訓方式主要是外聘講師進行專題授課，課程內容涵蓋了經濟形勢、行業前沿、工作技能等方面；參訓人員包括總部員工現場參加，以及各分支機構視頻參加。自從公司實行日常培訓以來，員工的積極性一直不高，私下里也經常聽到員工對培訓不滿意的聲音。

場景二：

公司內網公示了近期將要赴美國參與一項金融專題培訓的人員名單，總部和分支機構共20人。公司集中培訓主要分為國內的集中脫產培訓和境外培訓：其中，集中脫產培訓每年固定3次，針對總部中、高層經營管理者和分支機構經營管理人員；境外培訓每年約3至6次，參訓人員分為不同的層級，主要為公司決策層參與的經營管理者高端培訓項目，其余則為關鍵部門、專業崗位人員（如精算、財務等崗位）參與的專業性較強的培訓項目。無疑，參與集中脫產培訓和境外培訓，是很多員工夢寐以求的機會，但是僧多粥少，花費不菲，受到參訓者崗位層級和專業性限制，此類培訓的覆蓋面比較小。本次境外培訓公示后，培訓負責人也聽到了一些聲音，很多員工由于不能享受這類機會，對于公司培訓制度頗有微詞；另一方面，聯想到以往集中培訓的效果不夠明顯，培訓效果對績效提升和成果轉化的促進作用難以體現，培訓負責人對未來工作的開展產生了深深的憂慮。

針對以上實際情況，培訓負責人形成了一個報告，建議深入地分析培訓工作存在的問題，創新企業培訓工作機制。經公司決策層研究，引入了外部咨詢機構，與內部培訓崗位人員一起組成項目團隊，針對企業實際情況研究并實施了培訓創新管理項目。

現狀分析

項目團隊了解到，玉林公司現行培訓體系下，主要包括公司日常培訓和集中脫產培訓（含境外培訓）兩種方式，基本情況詳見表1。

通過上述兩個培訓場景和表1內容，可以概括出玉林公司培訓工作有以下幾個特點：

1.培訓資源分布和覆蓋人員情況明顯不對等。玉林企業的培訓資源明顯向各級經營管理者和關鍵部門、關鍵崗位人員傾斜，這部分參訓者在全體員工中占比較低，而針對全體員工的公司日常培訓在資源傾斜上很少，雖然此類培訓受眾面廣，但目前培訓的主動參與度很低。

2.員工滿意度兩極分化。集中脫產培訓的參與者一般對培訓的滿意度較高，將其當成一個額外福利來享受；而其他人員對于自己未能參與的集中脫產培訓和自己參與的公司日常培訓滿意度都較低。前者是由于沒有享受到，后者則是沒有滿足預期。

3.培訓效果一般。公司日常培訓一般為單次培訓，體系性不強，原本設計為普適性培訓，但實際上參與人數很少，可見培訓效果未達到預期。集中脫產培訓為參訓提供了良好的培訓環境和優勢資源，但并未形成培訓效果考核機制，培訓對于績效提升的作用無法評估，培訓效果不夠明顯，培訓成果轉化也不明顯。

問題診斷

項目團隊通過調查問卷和個別訪談，對公司培訓工作員工滿意度低、效果較差的原因進行了分析。共發放問卷800份，收回有效問卷678份；受訪者分為三個層次：一是總、分公司培訓崗位人員，方式為問卷調查和訪談；二是總、分公司員工，主要方式為問卷調查，輔之以個別訪談；三是總、分公司分管培訓工作的公司領導，以及培訓負責人，方式為訪談。問卷和訪談中，有約2/3的人員明確表示對培訓（內容、方式、資源傾斜等）不滿意，約3/5的人員認為培訓效果一般。項目團隊通過分析，得出了一個重要結論：該公司從上到下都把培訓當成是一項福利來對待，這是導致培訓滿意度較低、效果較差的根本原因。

眾所周知，福利是一種非現金形式的報酬，可以分為經濟性福利和非經濟性福利，培訓是經濟性福利之一，將培訓當成一項員工福利似乎無可厚非。但是從培訓的目的和預期達成的效果等角度分析，似乎培訓不僅僅是滿足員工對福利需求的一項工作：經營決策者希望通過培訓進一步提升工作績效，促進業務發展，促成培訓的成果轉化和作用內化；培訓負責人希望通過培訓引入外部知識資源，盤活內部知識儲備，提升培訓工作對公司主營業務的支持力度；參訓人員則希望通過培訓提升個人技能和綜合素質，為職業發展提供更多的籌碼。而這些目的是培訓的福利性所無法滿足的。

通過深入分析，項目團隊創新性地歸納出了培訓的“雙性特征”，即福利性特征和激勵性特征兩大類（見圖1）：1.福利性特征。主要體現在，將公司日常培訓當成對全體員工的一項普適性福利，但實際上員工卻普遍不滿意。2.激勵性特征。主要體現在，將集中脫產培訓和境外培訓等相對高端的培訓當作對中高層管理和關鍵崗位專業人員的激勵，期望通過培訓提升工作績效，支持業務發展。

根據“雙性特征”對玉林公司培訓實際情況進行分析，可以發現該公司培訓工作的福利性特征明顯，公司經營決策層將培訓當成福利，期望通過培訓使不同層級、不同價值的員工獲得滿意并提升績效，但忽略了作為福利的培訓在沒有納入考核的情況下，對績效提升和促進業務發展的作用微乎其微。員工也將培訓當成福利，期望通過培訓享受相應待遇（脫產學習、外部交流、出國培訓等，而不是公司日常培訓）。

該公司認為“培訓是福利，而不是激勵”的意識導向普遍存在，員工接受培訓更關注培訓形式（是否脫產、境外等）和資源傾斜（培訓費用），在沒有培訓考核壓力的情況下，培訓結束后參訓人員沒有主動深化知識、利用所學內容促進績效提升的意識，在沒有受到激勵的情況下，很難真正達到培訓的目的。培訓資源分布不均衡，日常培訓被動性強，員工參與度低，集中脫產培訓覆蓋面窄，對績效提升和業務促進有限。通過分析發現，對于培訓的“雙性特征”， 玉林公司培訓的“激勵性特征”體現很不明顯，如果加強培訓的激勵性，是否能夠改善培訓效果呢？

方案提出

項目團隊經過深入研究，認為玉林公司培訓工作福利性導向明顯，但激勵性導向很弱，要想提升培訓工作效果，重點在于從根源上扭轉對培訓的認識，對福利性導向和激勵性導向不均衡的情況加以引導，為此提出了兩套備選方案。

方案一：福利性導向和激勵性導向均衡化。

設計思路：福利的歸福利，激勵的歸激勵。示意圖見圖2。